Équilibrage de vos affaires : Rendant le changement facile

« L'équilibre parfait dans des affaires existe seulement dans l'organigramme. Des affaires vivantes sont toujours dans un état de déséquilibre, accroissant ici et se rétrécissant là, exagérant une chose et négligeant des autres. » (Peter F. Drucker)

Je crois que les trois tendances principales dans des processus d'organisation sont : discontinuation de la vieille manière de faire des affaires (remachination) ; migration et commencer une nouvelle manière de faire des affaires (changement d'organisation).

Une des raisons le plus souvent situées pour lesquelles beaucoup de projets de remachination ne réalisent pas le niveau du succès l'organisation s'attend à des affaires avec la question du changement de culture d'organisation. Vous pouvez avoir le processus le plus efficace dans le monde, sur le papier, et ne pas avoir encore une opération « de classe du monde ». Vous devez se rappeler que les gens doivent exécuter les plans, exécuter les activités, et fournir l'interface au client. Si vous avez laissé hors du procédé d'amélioration un plan sur la façon dont changer le comportement de la ressource humaine, votre projet ne réussira pas.

Le changement de culture ne vient pas seulement en raison d'un changement du « système. » Il vient en raison de à changement par accroissement conformé de la manière qu'une personne se sent au sujet du système. Les êtres humains doivent voir qu'il y a moins de douleur et plus de plaisir liés au changement que ne changeant pas. Cependant, c'a seulement été en dernières années que le milieu d'affaires s'est rendu compte de l'importance de ce rapport avec leur « ligne de fond. »

Quand une organisation projette un changement de la sorte qui affectera les activités de jour en jour des personnes, le rapport entre la douleur (c.-à-d., coût émotif) et le plaisir (c.-à-d., avantage à l'individu) doit être considérée. Des êtres humains sont stimulés ou jugés en arrière basés sur leur association d'avantage ou de coût personnel en raison d'un changement de leur environnement. Car une personne est confrontée au changement, il évaluera ou la question si faisant le changement coûtera beaucoup dans la stabilité émotive ou fournira beaucoup d'avantage personnel. C'est ce rapport qui détermine le vrai, durable changement d'une personne.

Les gens sont habituellement racontés l'avantage que l'organisation se rendra compte si le changement est fait, en termes d'économies, capacité de traiter plus réquisitionne plus facilement, etc. Ainsi, pourquoi la plupart des employés résistent-ils au changement au nouveau système ? Question simple parce qu'ils associent plus de douleur à changer que ne changeant pas. La plupart des personnes estiment que quand la gestion dit des « économies » elles signifient vraiment l'abolition du travail. Et quand la gestion disent que « capacité de traiter plus de demandes » qu'elles signifient vraiment la charge de travail des employés augmentera. Avec ces interprétations, ou interprétations fausses, de la situation, y a-t-il une merveille pourquoi ces employés ne sont pas intéressés à changer la manière qu'ils font des affaires ?

Une fois un changement a été annoncé, habituellement les premières personnes de réaction ont est de rencontrer le changement avec un sens de choc. Ils se demandent que est-ce que, de « où ceci viennent ?  », Que continue ? « , « je n'ai su rien à ce sujet !  », ou « ceci n'est pas d'accord sur ce que j'étais ! » La plupart des personnes que je connais que qui ont été confrontées avec le changement a réagi de cette façon ?

Personne ne peuvent excepter le changement jusqu'à après qu'il obtienne par la colère, le choc et le démenti. Cependant, une fois que la personne a accepté le changement comme vrai et celui il va se produire, il commence à rationaliser son rôle dans la nouvelle situation. Il est important de comprendre que qui mettent en boîte non seulement un individu accepter la situation et commencer à travailler vers la nouvelle vision, mais on peut également accepter la situation en tant qu'ayant un impact négatif et choisir de laisser l'organisation. L'une ou l'autre manière, l'individu a accepté le fait que le nouvel environnement existe.

Il est extrêmement important que nous comprennions que les gens passeront par chaque phase, en degrés variables, en tant qu'eux transition de la vieille manière de faire des affaires à la nouvelle manière de faire des affaires. Comment nous car les directeurs manipulent cette période de transition est la clef.

Le changement ne peut pas être accompli sans engagement et participation des chefs de l'organisation. Comme transition d'organisation d'une vieille manière de faire des affaires à une nouvelle manière de faire des affaires, la conduite devient la colle qui tiendra cette organisation ensemble.

Les chefs doivent avoir une manière assurée et unwaiverable de penser au changement. Ils devraient avoir un plan qui guidera la situation et aidera à formuler le processus du changement à mettre en application. Les chefs devraient également avoir une idée claire de de ce que le changement produira. Les chefs devraient lancer le changement au point où ils ont la plupart de commande et peuvent faire des prévisions fiables au sujet des conséquences de leurs actions. Les chefs devraient également identifier que le changement de n'importe quelle une partie de la situation affecte le tout. Ils doivent être alertes pour des conséquences imprévues de leurs actions.

Les plus importants chargent d'un chef créent un climat qui favorise le changement étant essayé. Une atmosphère émotive en laquelle les gens estiment que le chef est compréhensif et non-de jugement vers les employés et leurs besoins est un climat dans lequel les gens seront plus ouverts au sujet de leurs sentiments et résistance.

Le changement est lui-même un processus et doit être traité en tant que tels. Une organisation ne peut pas s'attendre à ce que les personnes changent la manière qu'elles ont fait des choses pendant des années, durant la nuit. Le changement n'est pas quelque chose qui devrait être pris légèrement. Il est complexe et si contrôlé correctement, peut être très salutaire aux employés et à l'organisation dans l'ensemble. La gestion appropriée de la transition des personnes par le processus du changement est critique au succès d'un nouveau système.

Les processus prévus de changement fonctionnent souvent, si conceptualisé et mis en application correctement ; mais, malheureusement, chaque organisation est différente, et les processus sont souvent « disponibles immédiatement » adopté le modèle d'appareils du changement d'organisation, mais un programme complet, comme un paquet de cercle de qualité, d'un revendeur, le branchent, et espèrent qu'il fonctionne par lui-même. Alternativement, particulièrement dans underfunded le public et non-pour-profitent des secteurs, des applications partielles sont essayées, et malgré la gestion et l'employé les engagements ne portent pas ses fruits.

La migration est la partie intermédiaire de la transition. Vous devez laisser aller de la vieille manière mais vous n'avez pas tout obtenu au point de saisir entièrement la nouvelle manière. Elle est comme être sur un trapeze. Car vous laissez aller du premier trapeze il y a un moment avant que l'autre trapeze t'arrive. Il a lieu pendant ce temps l'où vous n'avez rien à se tenir dessus. C'est également pendant ce temps que beaucoup de questions peuvent passer par l'esprit de l'artiste de trapeze ; les choses aiment, « étaient ceci une chose sage à faire ? » ou « I pourra attraper l'autre trapeze ? » Ceci peut être un temps très difficile, pourtant ce peut également être un temps très innovateur et créateur

Quelques secteurs convenables à suivre les progrès sont :

I. Inquiétude/absentéisme/vieilles faiblesses et émergence de blessures.

II. Les gens sont surchargés ; les systèmes sont incertains ; les signaux deviennent mélangés.

III. Le travail d'équipe est miné ; côtés de prise de personnes ; vieille manière/nouvelle manière.

IV. Les organismes/gens sont vulnérables aux attaques à partir de l'extérieur et les défenses sont affaiblies.

Obtenir par ceci un directeur doit identifier que ce comportement est « normal » et prévu ; créer les systèmes ou les manières provisoires de traiter cette période ; protéger leurs personnes et communiquer/subsistance que le peuple a informée. Être ouvert et honnête au sujet du affecte des changements étant faits.

Les organismes, par leur nature même, sont conservateurs. Ils résistent activement au changement. Vous ne devez pas regarder loin pour voir l'évidence de ce phénomène. Les organismes gouvernementaux veulent continuer de faire ce qu'ils avaient fait pendant des années, si le besoin de leur service change ou demeure le même. Les religions organisées sont profondément indélogeables dans leur histoire. Les tentatives de changer la doctrine d'église exigent la grandes persistance et patience. Les établissements éducatifs, qui existent pour ouvrir des esprits et défier a établi la doctrine, sont eux-mêmes extrêmement résistants au changement. La plupart des systèmes scolaires emploient essentiellement les mêmes technologies de enseignement aujourd'hui qu'ils étaient il y a de cinquante ans. La majorité des affaires affermit, aussi, semblent de haute résistance changer.

L'âge de l'organisation changeante jamais, de la stratégie de décalage et des possibilités au match changeant rapidement des marchés est entièrement fleur. Aujourd'hui, les compétences de noyau des organismes réussis dépassent changer simplement à réagir aux menaces du marché. Les organismes réussis institutionalisent leur capacité de s'adapter continuellement, et maîtrisent le paradoxe de créer un environnement stable pour le changement continuel. Ils sont des organismes flexibles.

Les organismes flexibles continuellement développent de nouvelles stratégies et s'adaptent aux réalités de marché, et décalent alors tous les aspects de l'organisation de sorte qu'ils soient conformes aux nouvelles stratégies. Ils se composent de personnes qui comprennent la nécessité de changer des structures, des processus, et le comportement en rassemblement les besoins de différents clients, et qui décalent la conception d'organisation pendant que le marché et les clients décalent. Des organismes flexibles se composent de personnes qui apprécient le changement et de certains qui n'aiment pas le changement, mais ensemble sont expérimentés dans le processus d'organisation de changement.

Les organismes flexibles emploient leur conception d'organisation comme avantage concurrentiel. Leurs cadres, directeurs, et employés changent la forme de leur organisation en match l'environnement externe. Ils se modifient pour s'adapter aux changements des géants industriels d'après-guerre différents d'environnement, qui ont été conçus pour maîtriser seulement leur environnement. Des organismes flexibles sont conçus pour s'adapter dans leur environnement.

La forme flexible devient plus commune, parce que les conducteurs stratégiques dans la plupart des organismes sont plus difficiles à la gestion, avec des rapports de reportage duels ou multiples, aux rapports latéraux, au travail d'équipe accru, et aux employés autorisés prenant des décisions indépendamment. Elle peut conduire un directeur traditionnellement orienté fou.

Le principal changement et l'exécution de gestion sont des processus continus et d'organisation affectant tous les organismes, toute heure. Personnelle, équipe, et exécution d'organisation est la dynamique distinctive pourtant reliée ensemble qui influencent sans interruption un un autre. Ce qui se produit dans un domaine affecte l'exécution et les résultats expérimentés dans les autres. Par exemple, l'exécution d'organisation accrue est des résultats d'exécution et de productivité améliorées d'équipe. Pour augmenter l'exécution d'équipe, l'exécution personnelle doit monter. Pour élever le niveau de l'exécution personnelle, les opérations et les pratiques de l'organisation doivent être de support, intégrées, et alignées.

Par exemple, la gestion de la qualité totale (TQM) à première vue a été vue principalement comme changement de la technologie et de sa manière d'une organisation d'effectuer le travail. Dans les services humains, ceci signifie que les clients sont traités les méthodes de la livraison de service appliquées à eux et aux processus d'organisation auxiliaires tels que des écritures, aux procédés de fourniture, et à d'autres procédures. TQM était également un changement de la culture d'une organisation, des normes, des valeurs, et des systèmes de croyance et comment les organismes ont fonctionné. Et en conclusion, c'était un changement du système politique d'une organisation (c.-à-d., des processus décisionnels et des bases de puissance).

D'autres considérations principales ont dû faire avec l'alignement parmi de divers systèmes d'organisation. Par exemple, les systèmes de ressource humaine, y compris le système de travail, les procédés de choix, la compensation et les récompenses, l'évaluation d'exécution, et formation et le développement ont dû aligner avec et soutenir la culture de TQM à ce moment-là. La structure d'organisation et la conception étaient certainement différentes sous le système de TQM. La gestion pourrait probablement être réduite et des rôles d'organisation le plus certainement ont été changés. En particulier, la gestion moyenne et la première ligne surveillants opéraient de nouvelles manières.

En concevant un processus complet de changement, le chef a dû reconnaître la culture d'organisation existante (des normes et des valeurs, des philosophies de la conduite des directeurs et des modèles à tous les niveaux) pour assurer un bon ajustement. TQM a eu un besoin d'être conforme à ou aligné avec d'autres processus d'organisation, y compris des systèmes de récompense, systèmes financiers et d'information, et systèmes de formation.

L'étude du changement d'organisation prévu a, à très peu d'exceptions, ont été regardées comme activité épisodique. Quand le changement est vu comme activité épisodique, elle a un commencement, un milieu, et une extrémité.

Quelques experts ont argué du fait que le changement d'organisation devrait être considéré en tant qu'équilibrage d'un système composé de cinq variables agissantes l'un sur l'autre dans l'organisation ; les gens, chargent, technologie, structure et stratégie. Un changement de n'importe quelle une variable a des répercussions sur un ou plusieurs des autres. Encore, cette perspective est épisodique parce qu'elle traite le changement d'organisation comme essentiellement effort de soutenir son équilibre. Un changement d'une variable commence une série d'événements qui, si correctement contrôlée, exige des ajustements dans les autres variables de réaliser un nouvel état d'équilibre.

Une autre manière de conceptualiser la manière épisodique de regarder le changement est de penser au changement de gestion comme analogue à captaining un bateau. L'organisation est comme un grand bateau voyageant à travers la mer méditerranéenne calme à un port spécifique. Le capitaine du bateau a fait à ceci des centaines exactes de voyage des périodes avant avec la même chose servir d'équipier. Chaque de temps à autre, cependant, un donner l'assaut à apparaîtra, et le servir d'équipier doit répondre. Le capitaine fera les ajustements appropriés signifiant, il mettent en application des changements et, après avoir manoeuvré par le donner l'assaut à, reviendront aux eaux calmes. La gestion d'une organisation devrait donc être vue comme voyage avec un commencement et une fin, et mettre en application le changement comme réponse à la coupure du statu quo et être nécessaire seulement dans des situations occasionnelles.

La connaissance qu'un directeur a approvisionne aux questions critiques de l'adaptation, de la survie et de la compétence d'organisation dans le visage du changement environnemental de plus en plus discontinu. Essentiellement, elle incarne les processus d'organisation qui cherchent la combinaison synergique de la capacité de traitement de l'information de données et de technologies de l'information, et la capacité créatrice et innovatrice d'êtres humains.

Le monde d'aujourd'hui d'affaires ne met pas une prime sur jouer par des règles prédéfinies mais sur l'arrangement et s'adapter car les règles du jeu, comme, changer de subsistance du jeu lui-même. Des exemples de tels principes économiques, conventions, et prétentions changeants sont suggérés par l'apparition des écosystèmes d'entreprise virtuelle et d'affaires.

Les directeurs doivent développer une plus grande appréciation pour leurs capitaux humains intangibles, captif dans les esprits et expériences de leurs travailleurs intellectuels. Sans ces capitaux, des compagnies ne sont pas simplement équipées d'une vision pour prévoir ou imaginer le futur.

S'assurer toujours à, évaluent d'abord des conditions préalables et l'état actuel de l'organisation à s'assurer le besoin de changement est clair et c'il y a une stratégie appropriée. Les modèles de conduite et la culture d'organisation doivent être conformes, sinon l'exécution devrait être évitée ou retardée jusqu'à ce que les conditions favorables existent.

Et deuxièmement, se rappeler que le changement peut être un processus difficile, complet, et à long terme. Les chefs devront maintenir leur engagement, garder l'évident de processus, fournir l'appui nécessaire, et juger des personnes responsables pour des résultats. Employer l'entrée des dépositaires, comme possible, et naturellement, maximiser la participation des employés dans la conception du système. Je crois que les stratégies persisteront en tant que forces de guidage pour des organismes cherchant à contrôler le changement nécessaire des prochaines années. La stratégie a été évaluée par des mangeoires pendant des siècles, provenant de l'utilisation de militaires. Car les organismes cherchent à gagner décisivement dans les domaines de plus en plus concurrentiels, la stratégie deviendra de plus en plus importante. Les directeurs doivent agressivement définir leurs menaces concurrentielles et les occasions, accumulent leurs faiblesses.

Dans l'intérim est-ce que, nous poser la question, une organisation peut peut jamais être trop maigre, trop à plat, ou trop flexible ? L'aplatissement et se desserrer vers le haut des structures d'organisation ont le but primaire d'augmenter la compétitivité en augmentant la vitesse, en réduisant le coût, et en augmentant la qualité. Comme toutes les bonnes choses, cependant, il peut y a un point des retours diminuants. Une organisation peut, à un certain point, avoir besoin de plus de niveaux de gestion, de plus de fournir, et de services plus centralisés de personnel. Plus de niveaux peuvent fournir plus de perspective dans des décisions à haut risque, (et peut-être ralentir le pas de l'action), améliorer l'intégration des unités dispersées de gestion représentées par de grandes envergures, et fournir des étapes de taille de morsure en développant des directeurs.

Peut-être la chose la plus importante intéressant répéter est de faire participer des employés dans le processus décisionnel, à quelqu'étapes et niveaux possibles. Créer une atmosphère d'amnistie, ainsi la sensation d'ouvriers et de directeurs librement pour partager les besoins d'amélioration. Dire aux gens ce que sont les standards de qualité de sorte que l'inspection et la revue ne soit pas nécessaire. Souligner la rétroaction et cheminement quantitatif et qualitatif d'exécution. S'assurent les équipes de qualité avoir les outils et les ressources nécessaires, telles que la formation, la facilitation, et l'heure de se réunir. Dans de grands organismes, les bureaux régionaux en particulier auront besoin probablement d'un bon nombre d'appui afin de maintenir le vivant de processus et la prospérité.

Dans les mots de Marilyn Ferguson, futurologue américain :

« Ce n'est pas tellement que nous avons peur du changement ou ainsi dans l'amour avec les vieilles manières, mais c'est cet endroit entre cela que nous craignons? Il est comme être entre les trapezes. C'est Linus quand sa couverture est dans le dessiccateur. Il n'y a rien à se tenir dessus sur. » ______________________________

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