Au delà de l'autorité : Démystifier les 3 mythes principaux de conduite

Est-ce que vous avez-vous noté cela à travers les personnes du monde d'affaires identifiez que nous sommes rapides devenant trop grand pour la pensée et la langue de la hiérarchie, mais luttons-nous également pour créer un nouveau, plus de collaboration futur ? Tout le défi pour est de figurer dehors comment fonctionner dans ce paradigme-le naissant un que nos propres efforts aident à former.

Pendant que je travaille avec les chefs supérieurs dans les organismes et puis, indépendamment, le personnel qu'ils mènent, je suis fréquemment heurté par le golfe qui se produit entre les deux aux parties du changement. Typiquement ce que les chefs essayent d'offrir aux employés est très différent que ce qui est reçu par elles. Tandis qu'un nombre significatif de chefs commencent par l'optimisme au sujet de leurs efforts d'engager chacun la plus grande sagesse, les membres de personnel peuvent être lents pour identifier et faire confiance à l'intention des initiatives entreprises pour les autoriser.

Beaucoup d'employés simplement ne croient pas que leurs perspicacités et décisions seront vraiment évaluées ainsi elles continuent à l'obstacle. Certains peuvent être peu disposés ou sensation non préparés pour partager dans la responsabilité de ce que le groupe crée. Dans leur hésitation ils réellement fonctionnent contre les changements et le rendent plus difficile de les inclure dans des rôles créateurs et de prise de décision.

Quand les membres de l'un ou l'autre groupe deviennent frustrés pendant la création d'un nouvel ordre d'entretien il est facile de recourir à ce qu'ils savent les meilleurs-le comportements du rapport de patron-subalterne. Ceux avec l'autorité formelle peuvent encore se sentir compulsifs pour prendre trop d'espace (en employant des mots et des actions commandants), et des disciples trop peu d'espace (en amortissant leurs voix ou en parlant seulement dans les chuchotements parmi lui-même). Quand ceci se produit, les chefs sentent une fois de plus tout poids de responsabilité sur leurs épaules, comme l'épuisement qui vient avec la résistance constante de résistance-un de personnel qu'ils peuvent plus ne comprendre.

Qu'explique la tension et les différentes perceptions qui existent entre deux groupes qui doivent compter sur l'un l'autre pour maximiser le succès ?

Malheureusement, beaucoup de mythes et « vieilles vérités » au sujet de la conduite s'attardent et nous maintiennent attrapés dans le piège de la hiérarchie. À chaque niveau d'une organisation ces la croyance minent la grandeur potentielle d'une compagnie et causent l'effort et le mécontentement inutiles. Ces mythes doivent être furetés dehors et parlés afin des entreprises à avec succès, et plus effortlessly, créent une culture de collaboration et efficace.

MYTHES DU ** 3 DE ** DE CONDUITE

1. LES CHEFS DOIVENT AVOIR L'AUTORITÉ FORMELLE.

Que se produit quand les gens dans toute l'organisation croient que les chefs doivent avoir l'autorité formelle ? Les gens voient la conduite comme position, plutôt que comme action ou comportement accessible à chacun. Elle invite ceux avec l'autorité formelle à évaluer leurs propres avis au-dessus de d'autres, et elle garde les personnes qui ne l'ont pas de la progression au plat et du partage dans la responsabilité du succès de l'organisation. Elle divise le puissant de l'impuissant, et crée la tendance pour les gens dans ces deux camps de lancer le blâme dans les deux sens à travers la barrière qui les sépare. Chaque groupe juge l'autre responsable de la dynamique entre elles, et de provoquer le changement nécessaire.

2. LES CHEFS DOIVENT AVOIR TOUTES RÉPONSES.

Les chefs doivent-ils avoir toutes réponses ? Les gens tendent à répondre à cette question avec un « non retentissant, » mais dans des affaires journalières le mythe rampe subtilement dedans pour faire ses dommages. Beaucoup de chefs hébergent secrètement des sentiments de l'insuffisance et de l'incompétence pendant qu'ils essayent de parler avec l'expertise et l'autorité réfutables sur chaque aspect de leurs affaires complexes. En même temps, la ligne de front ouvriers censurent leurs chefs pour manquer de leur propre marque particulière de génie et, par conséquent, de ridicule ou de travail contre leurs efforts. Les employés peuvent presque avec arrogance attendre le plan d'un chef pour échouer, et ne prennent aucune responsabilité des échecs quand ils se produisent.

3. LES CHEFS DEVRAIENT SAVOIR RÉALISER LEURS VISIONS.

Bien que rougir au début elle se comprend que les chefs doivent savoir ils vont réaliser leurs visions, la vitesse du changement du monde d'aujourd'hui le rend prudent pour réévaluer la « exactitude » de la direction de l'organisation après chaque mesure prise et pour faire des « corrections régulières de cours. » Valeur également importante, car les choses deviennent de plus en plus complexes, et de personnes de place sur contribuer des moyens signicatifs d'accomplir une vision partagée, il est crucial d'inclure uniformément la sagesse qui existe partout dans l'organisation.

Tristement, des efforts de créer ce lieu de travail agile, sensible et inclus peuvent être mal compris par beaucoup d'employés s'ils ne sont pas donnés la chance de comprendre vraiment pourquoi et comment les choses dévoilent comme le font elles. Plutôt que de se voir comme Co-créateurs du succès de l'organisation, beaucoup alimentent sur l'idée que la gestion a déjà toutes réponses et « donne sur elles » de quelques manières importantes et nocives, ou que la conduite est déplacée pour dresser une carte pas entièrement le cours avant de commencer une nouvelle initiative.

** SIMPLE DE DÉMARREURS DE CONVERSATION DU ** 10

À la vision la plus élevée nous croyons que la conduite est aujourd'hui moins au sujet de avoir les bonnes réponses et plus au sujet de avoir les questions de droite. La prochaine fois que vous voyez une occasion pour un dialogue signicatif dans votre organisation, considérer poser une de ces questions pour mettre la conversation. Inclure chacun que vous pouvez dans le processus. (Dans de grands organismes qu'il aide à accueillir les groupes qui sont composés des deux participants qui ont et n'ont pas l'autorité formelle, et maintiennent chaque groupe assez petit pour que le dialogue véritable se produise.)

1. Quelles histoires au sujet de la conduite sont dites dans notre organisation ? Quelles différentes perspectives existent ?

2. Comment pouvons-nous nous assurer que chacun se sent comme un contribuant évalué à notre succès partagé ?

3. Comment pouvons-nous inviter des personnes à agir sur leur droite et leur responsabilité d'être un membre entièrement participant de l'organisation ?

4. Qu'attirera des personnes pour contribuer la leur propres connaissance et expérience ?

5. Comment la conduite peut-elle être exhibée par chaque personne dans notre organisation ?

6. Que prendra-t-elle pour créer des rapports où les gens demandent vos idées et t'offrent le leur ?

7. Comment pouvons-nous nous assurer que l'information et les idées coulent librement ?

8. Quel est nécessaire pour s'assurer que des décisions peuvent être fait comme près de la ligne de front comme possible ?

9. Que les chefs peuvent-ils faire pour défier les mythes et pour inviter en avant chacun pleine participation ?

10. Que les membres de personnel peuvent-ils faire pour défier les mythes et pour inviter en avant chacun pleine participation ?

** de CONCLUSION de **

À mesure que nos organismes augmentent dans la taille et la complexité, la « qualité attention de gain de questions de vie », et nos entreprises continuent à former le monde des manières toujours plus grandes, les compagnies réussies doivent activement engager chaque membre de leurs équipes dans des manières formelles et sans cérémonie.

Ainsi que pouvez-vous faire pour se déplacer au delà des mythes de la conduite discutés ici ? Commencer en identifiant que si vous attendez quelqu'un d'autre pour prendre le premier étape-aucunes mesures sont prises. Avec ou sans l'autorité formelle, trouvent votre voix et l'emploient bien. Poser les questions provocatrices qui invitent la discussion ouverte et le partage des idées. Risquer de joindre la conversation et d'épauler la responsabilité de ce que nous créons ensemble.