Cession du seul directeur de garde forestière : Une leçon dans le modèle de communication de la dire

Quand les cadres se voient comme seulement responsables du succès global de leur entreprise, des subalternes peuvent à peine être blâmés de l'action selon des prévisions.

Regardons une scène familière dans l'Américain classique - si je peux employer le mot - la mythologie.

La panique et la terreur ont apporté toute l'activité normale à un arrêt dans un certain règlement pilote dans l'ouest sauvage. Un groupe de mauvais types avaient effrayé le pantalon outre du townsfolk innocent, délaissé et désorganisé.

Alors une figure masquée imposante monte vers le haut sur un cheval blanc. Il arrive juste dans l'entaille du temps.

Avec le bon mélange du courage et adroit, il vainc les mauvais types en étant juste peu un plus rapide, plus futé et plus dur qu'ils sont. Puis, satisfait que tout est sous la commande, il monte stoically au loin dans le coucher du soleil.

La seule garde forestière a sauvé le jour encore.

Mais pendant que les niveaux d'adrénaline du townsfolk reconnaissant reviennent graduellement à la normale et ils préparent pour reprendre leur mondain charge, ils peuvent ou peuvent ne pas se rendre compte qu'il n'est maintenant pas plus sage ou mieux préparé les traiter le prochain grand problème.

Quand confronté encore à une crise importante, ils devront simplement espérer un retour des hoofbeats de tonnerre, signalant une autre délivrance de dernière minute par le héros audacieux.

En leur livre contrôlant pour l'excellence, David Bradford et Allan Cohen écrivent qu'ils commencent souvent leurs ateliers pour des directeurs par un exercice de éclairage qui simule une équipe de top-management.

Le jeune de Bob, PRÉSIDENT d'une compagnie de fabrication, est confronté à un problème. De plus en plus les clients s'étaient plaints au sujet des garnitures défectueuses, un composant crucial dans le produit clé de la compagnie. Bob inquiété a convoqué une réunion spéciale du comité d'opérations.

Les quatre autres membres du comité se rendent apparemment compte de la source de problème - un changement des fournisseurs et des procédures d'inspection. Mais les sentiments forts - positifs et négatif - ils ont au sujet de l'un l'autre et au sujet des jeunes de Bob, les empêchent de parler ouvrir au sujet du sujet.

Les chefs d'atelier demandent aux participants de projeter comment ils, comme jeunes de Bob, pourraient courir la réunion de sorte que « le problème obtienne résolu tout en construisant une équipe plus forte ». Les participants prennent alors des tours pour assumer le rôle du PRÉSIDENT.

Pendant que chaque réunion simulée démarre, les subalternes de Young de Bob - le personnel sur le comité d'opérations - vont sur la défensive et commencent à s'attaquer. Quand il voit ce se produire, dit Bradford et jeune, le « jeune de Bob » commence aux commandes presque invariablement une tentative héroïque de résoudre le problème d'une seule main.

Dans la manoeuvre la plus fréquente, le jeune de Bob assure la réunion et commence à jouer a détective-comme la version de la seule garde forestière. Il interroge chaque personne alternativement au sujet de ce qu'il a connu, de ce qu'elle avait fait, et ce qu'il a vu comme problème. Par sa tonalité, maintien et questions, le PRÉSIDENT aspirant donne le message : « Je vais obtenir au fond de ceci !. »

Mais comme Bob le jeune montant avec le sien en solo-sauve la mission, ceux qui jouent les quatre subalternes obtiennent instinctivement encore plus cagier et plus de snide entre eux. Ils essayent de pousser le blâme au loin sur l'un l'autre ou dissimulent, ainsi ils ne seront pas exposés devant l'un l'autre.

Même le « jeune de Bob » impair qui est si bon pour jouer le seul garde forestier qu'il parvient à extraire tous faits, est aux abois pour établir n'importe quelle coopération d'équipe pour résoudre le problème. Une fois qu'il saisit finalement la séquence d'opérations cela a mené aux pièces défectueuses glissant à travers, il est coincé avec l'essai de trouver une solution qui peut être mise en application par les subalternes aliénés et embarrassés.

Bradford et Cohen conjecturent que l'épreuve de force classique du film occidental démodé - dans ce que tout dépend des nerfs du héros en acier, de la commande complète de la situation, de l'agilité, et des entrailles - domine toujours les imaginations des directeurs actuels. Après tout, ils ont grandi sur les cowboys et les Indiens, les films de guerre et les héros masculins durs et individualistes - et même beaucoup de femmes qui l'ont transformée en la gestion moyenne tendre à penser en ces termes héroïques.

Elle se produit à peine à ces personnes que leur image de la frontière occidentale de vieux peut ne pas être historiquement précise.

Vraisemblablement, apprivoiser de l'ouest a exigé un esprit de collaboration fortement développé. L'aide mutuelle et l'équipe travaillent, plutôt que l'individualisme flamboyant, doit avoir été les cachets des communautés pilotes. L'image est à peine une d'une société délaissée.

Mais quand un chef regarde d'autres comme délaissés (comme les citadins), ou mal (comme les mauvais types), ses prophéties peuvent en effet individu-accomplir.

Si un directeur se voit comme seulement responsable du succès global de son entreprise, les subalternes retraiteront à leur morceau étroit de gazon. Quand les gens bas inférieur dans la hiérarchie sont traités comme faibles et pendant qu'incapable de faire face, ils gesticulent leurs épaules, perdent graduellement la motivation et agissent selon les prévisions.

Ceci, alternativement, seulement « s'avère » au patron que plus de « aide » est nécessaire. Ceux traités comme peu fiables ou incompétents commencent également à se comporter en conséquence, puisqu'elles sont exclues de tout, quoi qu'il en soit.

Dans tous ces cas, morcellements ascendants de communication lentement et inexorablement à une halte.

Ainsi que pouvons-nous faire à son sujet ?

Bien, allons de nouveau à la caisse des garnitures défectueuses, et voient comment un autre jeune de Bob, avec une orientation plutôt différente de gestion, manipule la réunion avec ses subalternes du comité d'opérations. Après avoir décrit le problème, il dit ses personnes :

« Vous êtes les types qui savent mieux la situation ; vous savez ce qui l'a causée, et vous savez à ce que ressemble la meilleure solution. Par conséquent, je veux que nous lors de cette réunion proposent la meilleure réponse. »

Maintenant, n'importe ce que les objections ses personnes pourraient avoir doivent le modèle précédent de Bob, au moins elles avaient appris à vivre avec (et autour) lui. Avant de sauter dedans et accepter son nouveau rapport, elles examinent les eaux très soigneusement :

« Je ne sais pas, Bob. Vous savez les opérations à l'intérieur et dehors. Ce qui vous pensent la meilleure solution est ? »

Réponses de Bob :

« C'est le genre de question que nous devons aborder ensemble, parce qu'alors nous serons sûrs non seulement d'obtenir ce problème résolu, mais nous pourrons empêcher les dilemmes semblables à l'avenir. »

Un long silence suit. Les subalternes espèrent qu'ils peuvent survivre au PRÉSIDENT et le forcer à succéder. Quand cette stratégie ne semble pas fonctionner, la tête de la production jette un coup d'oeil plus d'au directeur de contrôle de qualité et tourne de nouveau à Bob :

« Bob vous êtes occupés à nous obtenir les contrats principaux. Nous ne devons pas prendre le temps valable de réunion circulant et autour sur cette question. Roy et moi nous réunirons et fournirons la solution, et je vous ferai savoir demain. »

Bob n'est pas tout satisfait de ceci. Il sait que, en dépit de son aspect d'une volonté d'assumer la responsabilité, c'est réellement une tentative de cacher la toile sale de lui.

Il sait que le problème est bien davantage que technique ; après tout, les plaintes au sujet du produit défectueux n'est des nouvelles à aucune d'entre elles. C'est également un problème gestionnaire, parce que la matière devrait avoir été résolue à ce jour. Il répond donc :

« Don, je suis sûr toi et Roy pourriez proposer quelque chose, mais je veux également que tous les nous améliorent notre capacité collective de résoudre des problèmes. Pour faire cela, nous devons travailler à lui ensemble, depuis chacun impliqué. »

Par la suite, le groupe contrôle à l'uncondition lui-même de l'approche défensive et s'installe en mode de résolution des problèmes. Un membre propose une bonne solution, un autre précise des difficultés logistiques en la mettant en application, et elles établissent des manières de contourner ces difficultés. Problème résolu.

Mais aujourd'hui, le petit groupe a réalisé bien plus qu'une solution spécifique à un problème spécifique. Et le directeur reste un directeur ; il s'est simplement adapté aux besoins des temps.