Chiffre d'affaires des employés : Est-il manger haut vos bénéfices ?

Garder le coût de faire des affaires vers le bas, pourtant de fournir un produit ou un service de qualité, est l'un des composants les plus critiques du succès pour le chef d'aujourd'hui. Ce que beaucoup de l'échouer à réaliser est que le chiffre d'affaires des employés peut représenter une étiquette très substantielle des prix à la productivité et à son résultat inférieur d'une compagnie.

Le chiffre d'affaires est coûteux - juste comment coûteux ? Les études de recherches ont prouvé que le coût de remplacer un professionnel ou un employé gestionnaire court 1.5 à 3.0 fois son salaire annuel. Et il peut coûter à jusqu'à cinq fois le salaire annuel si vous regardez le capital intellectuel - quelle personne principale connaît - quand lui ou elle marche dehors la porte.

Par exemple, remplacer une personne supérieure de $50.000 ventes d'entaille avec une grande base de client peut te coûter $171.500. Et un directeur $150.000 technique peut finalement coûter $380.000 pour remplacer. Ce n'est aucun petit changement de poche.

Par conséquent, dans presque n'importe quelle conjoncture économique - rowth, diminution, fusion, ou même stabilité de g - il semble raisonnable d'affaires de maintenir vos meilleures personnes. Voici quatre étapes pour vous obtenir ont commencé :

1. Calculer les coûts réels.
   Ceci inclut le coût direct d'administration de recrutement (ADS, contrôles de fond, évaluations, écritures plus le directeur et temps de l'heure pour interviewer, formation, orientation) PLUS les coûts indirects du différentiel d'exécution (productivité perdue, impact sur des clients, rupture à l'équipe, moral inférieur et la sagesse institutionnelle perdue).
2. Étudier la démographie.
   L'arrangement et le chiffre d'affaires de conquête exige le sondage dans les détails. Par exemple : Qui part (de hauts interprètes ou bas interprètes, plus âgés contre des personnes plus jeunes, des locations récentes ou des personnes avec la longue tenure) ? Quels catégories ou départements de travail éprouvent la plupart de chiffre d'affaires (personnel de production, analystes fonctionnels, vendeurs, personnel soignant) ? Quand ont-elles lieu partant (après deux semaines, six mois, cinq ans, ou dix ans) ? Là où sont elles allant (un votre concurrent, une industrie différente, de nouveau à l'école, hors de la ville ?)
3. Focaliser votre attention.
   Non tout le chiffre d'affaires est égal. Regarder simplement un taux de chiffre d'affaires de 17% par an n'indique pas l'histoire complète. La perte d'un ingénieur supérieur avec dix ans d'expérience, client fort entre en contact, et les bons rapports avec des fournisseurs est évidemment plus préoccupant que perdant un commis de classement que vous avez loué il y a un mois.

Par conséquent, les travaux principaux de cible qui sont critiques au succès à long terme de compagnie. Les positions prioritaires sont ceux qui exigent la connaissance étendue des clients, des produits ou des services, particulièrement où il y a une longue courbe de étude. Le coût du chiffre d'affaires est souvent le plus haut pour ces travaux stratégiques.

4. Identifier les vraies causes.
   D'abord, vous devez comprendre l'état de l'esprit actuel de votre main d'oeuvre. Commencer par identifier pourquoi les gens restent et ce que vous faites cela crée ce désir de rester. Découvrir alors quels ennuis peuplent et diminuerait leur engagement à votre organisation.

Les groupes de foyer et les enquêtes des employés sont des manières efficaces d'obtenir la rétroaction en temps réel des employés ; pour identifier le `pousser' et les conducteurs de traction de `' de la satisfaction des employés ; et pour développer les solutions réalistes.

Puis, examiner les données pour le séjour principal de personnes de raisons et partir. Rechercher plus plus loin sur les individus choisis ou les segments des employés. La personne qui est partie parce que leur conjoint a obtenu un travail fantastique dans une ville différente peut ne pas valoir la peine davantage d'exploration. Mais l'interprète exceptionnel qui est parti pour de meilleures occasions de `' ou les raisons personnelles de `' peut valoir la peine un appel de suivi, même une année ou tellement ensuite.

Un exemple
À une compagnie, une analyse détaillée a indiqué que 30% de son IL et 40% de ses nouvelles locations de MBA partaient en moins de 36 mois. Elle a alors estimé les les deux les coûts directs et indirects pour ces segments. Et elle a sorti aux dollars des $1.5 millions battants à plat de couture.

Des groupes de foyer ont été conduits avec les employés courants et partis IL/MBA. La compensation et les avantages n'étaient pas les conducteurs principaux de chiffre d'affaires, mais plutôt, le travail de jour en jour n'était pas provocant. Ces jeunes mâles de `' étaient alésés et craintifs de perdre leur bord. En outre, les surveillants ont manqué des qualifications de gestion de base et ne pouvaient pas énoncer clairement des espérances d'exécution ou fournir la rétroaction signicative. Seulement alors ont pu des solutions être développées pour traiter les vraies causes du mécontentement des employés.

Unique balle magique
La conservation du personnel est une question extraordinairement complexe. Ce que j'ai uniformément trouvé est : Que ce n'est pas l'argent. Quand quelqu'un part pour meilleures occasions de `', ce qui s'est produit est que certaines les mécontentements - comme ceux en haut - ont fait eteindre la personne des palpeurs, ou pour devenir curieux au sujet des appels de recruteur, ou pour commencer à surfer le travail embarque.

S'assurer que ceci ne se produit pas avec vos personnes principales - le plus critique, difficile-à-remplacer, des dessus-interprètes - parce qu'ils sont ceux que vous pouvez moins se permettre pour perdre.