Comment les directeurs peuvent transformer des échecs en succès

Bien qu'il y ait vrai, des raisons externes de difficulté gestionnaire - comprenant la réorganisation massive après des changements et les réalités de la discrimination dues à l'âge, au sexe, et à la course - les directeurs échouent le plus souvent pour des raisons qu'ils eux-mêmes créent.

Ces raisons incluent ignorer l'application de l'intelligence émotive, le manque d'identifier la motivation individuelle pour être efficaces, et un manque de s'adapter au changement et au rebond des reculs. Avec seulement de légères modifications, le contexte des remèdes suivants peut être changé en n'importe quelle fonction exécutive.

Narcissism excessif et intérêt

Les individus avec un besoin excessif de rétroaction positive et une préoccupation d'eux-mêmes aliènent rapidement des collègues, des surveillants, et des subalternes. D'autres avec les besoins narcissiques forts peuvent exiger l'enthousiasme et l'idéalisation de d'autres. Si vous entrez dans cette catégorie, vous pouvez essayer ce qui suit :

Rapports de Reframe de • au sujet de gloire et d'accomplissement personnels comme si ils sont des accomplissements d'organisation.

Utilisation de • les mots nous et nous, au lieu des mondes personnels comme I et moi. Attention : pour que ceci travaille, le changement de la terminologie doit refléter un changement d'attitude. Vous devez devenir un joueur authentique d'équipe.

Le • au lieu de l'identification exigeante et l'affirmation des collègues et des subalternes, développent d'autres manières de satisfaire ces besoins. D'autres groupes et efforts en dehors de votre arène professionnelle, comme votre famille, peuvent améliorer le rassemblement ces besoins. Si l'extension de votre portée n'est pas assez, chercher la thérapie.

• Vous devez pouvoir être tout seul faux et être réussi en tant qu'élément d'une équipe.

Le • là est une ligne mince entre le narcissism égoiste et la conduite charismatique, souvent jetés un pont sur en pensant systémiquement au groupe ou à l'organisation plutôt que « I », et en assurant à d'autres la rétroaction même plus voulus par vous-même : affirmation, identification, éloge.

Incapacité de s'entendre avec des subalternes

Les chefs autoritaires peuvent avoir un temps particulièrement difficile aspirant d'autres, créant un sens de fidélité, et établissant le travail d'équipe cohésif. Beaucoup d'experts dans le domaine regardent des qualifications interpersonnelles pauvres comme facteur le plus fréquent simple dans l'échec des directeurs, particulièrement tôt dans leur carrière. C'est un secteur crucial. Quelques directives à suivre sont :

Le • développent la capacité d'écouter bien. Inviter la rétroaction et la critique, puis écouter soigneusement, attentivement, sans interruption, et sans nécessité de sentir la défensive.

Le • demeurent empathically adapté aux subalternes. Écouter eux, leurs expériences, et se rendre compte comment ils peuvent entendre ce que vous devez dire. Quelque chose que vous dites est déjà dans le contexte d'un rapport de supérieur-subalterne, ainsi, ils peuvent être inclinés pour l'entendre plus en critique ou durement que toi prévoir.

Conflit de vue de • et divergences de vues en tant que quelque chose bienvenue et inévitable plutôt qu'en tant que quelque chose de mauvais qui doit être annulé.

Le • font participer des subalternes dans les décisions pour développer nous et nous sentiment. Pour la cohésivité de groupe, ils doivent se considérer une partie de l'effort de groupe. Obtenir les nouvelles idées et coopération.

Le • donnent leur le crédit pour leur travail, et à crédit de subalterne pour vous-même au crédit du groupe.

Crainte d'action et crainte d'échec

Un chef avec émotion d'isolement peut retraiter au moment même où lui ou elle la plupart des besoins de s'engager. Craignant l'échec ou la critique significative, un tel chef peut retraiter, donnant l'aspect du manque d'engagement. Une prétention fondamentale est que l'inaction empêche des erreurs dans la gestion. Dans la réalité, cette pratique peut accélérer la chute du chef.

Le • accumulent autant données comme possible, mais projettent un moment où la collecte de données s'arrêtera et l'action commencera. Quelques individus étudieront quelque chose tellement exhaustivement qu'ils dévient des dates-limites requises pour l'action.

Le • séparé, autant que possible, des acceptations et des craintes personnelles d'échec du d'organisation chargent actuel. Identifier que l'inaction est une forme d'échec ; connaître quand l'action est exigée. Un bateau est sûr dans un port, mais des bateaux ne sont pas faits pour se reposer dans les ports.

• Parfois, il peut être utile de consulter quelqu'un en dehors du système qui peut être objectif et observateur.

Manque de s'adapter au changement et au rebond des reculs

La vie est un processus développemental ; est ainsi la vie d'une organisation. Un modèle ou une stratégie une fois-réussi de gestion doit évoluer pendant qu'une organisation se développe. La flexibilité de la pensée et de l'action est particulièrement importante pour des directeurs aux compagnies restructurées ou acquises. Il est essentiel qu'elles de ne pas être rigide ou ne pas s'accrocher à de vieux modèles de gestion dans un environnement rapidement en cours d'évolution.

Le • soit sûr que votre équiper de modèle et d'approche de gestion du d'organisation chargent et votre niveau de la responsabilité. Par exemple, l'individu qui se déplace d'un créateur ou entreprenant chargent à la gestion des personnes faisant semblable charge les besoins d'adopter une approche différente pour travailler.

Le • reconnaissent l'échec, et demandent l'arrangement et l'aide dans le rebondissement de lui.

Le • ne deviennent pas défensif à la critique ou à la rétroaction, mais lui font bon accueil ; l'entrée coopérative est essentielle à un environnement ou à une compagnie changeant rapidement. Ne pas essayer de cacher l'échec ou de le blâmer sur d'autres. La manière une manipule l'échec est une question qui peut faire ou casse une carrière avançante.

Critique créatrice

Si vous voulez savoir vous faites, vous pourriez demander à des subalternes d'évaluer votre exécution dans un questionnaire anonyme. Vous pouvez être inconfortable avec une telle rétroaction directe et explicite, mais il peut être immensément utile. Des subalternes sont uniquement situés pour éprouver, observer, et évaluer leurs patrons.

Les secteurs de l'évaluation peuvent inclure la conduite, l'organisation, la gestion de crise, la facilitation de la cohésivité, et même l'inspiration. Puisque les évaluations sont confidentielles et anonyme et depuis aucune augmentation de salaire ou promotion dépend de elles, vous ne pourriez pas souhaiter les partager avec n'importe qui d'autre.

En pouvant donner une telle rétroaction, sachant qu'un supérieur est intéressé et que leurs commentaires peuvent être efficaces des ouvriers d'aides se sentir plus impliqué dans leur compagnie. Résolution des problèmes

On peut se rappeler une méthode systématique pour passer en revue et résoudre des problèmes par l'acronyme RÉSOLVENT :

S énoncent le secteur du problème aussi spécifiquement comme possible.

O décrivent le problème dans autant détail comme possible : là où, quand, comment, qui.

L solutions de rechange de liste. Noter les dix premières solutions qui viennent à l'esprit sans les analyser. Choisir alors les trois meilleures solutions, qui sont celles qui identifient vos capacités uniques, ne créent pas des limitations, et qui organisent un foyer.

V visualiser les conséquences. Cette visualisation devrait incorporer un bon peu de vos intérêts, capacités, modèle de personnalité, et valeurs avec votre approche de résolution des problèmes. L'alternative qui se sent bien que - le plus confortable - peut être le meilleur. Projeter une stratégie pour réaliser le but spécifique. Recueillir l'information des experts au besoin, mais développer votre propre plan.

E évaluent les résultats après un plein effort à la résolution des problèmes. S'il y a eu un échec, évaluer les causes les plus communes de l'échec : un ajustement faux entre le travail et les capacités, les intérêts, et le modèle de personnalité ; a aussi dispersé un foyer ; une absence d'engagement ; malaise au sujet d'être dans le territoire peu familier ; barrières cachées, telles que le but conscient en opposition à un modèle interne.