Comment garder des projets de la rotation hors de la commande

Êtes-vous impliqué dans les projets qui semblent entrer nulle part dans une hâte ?

Le changement se produit habituellement dans une organisation par les projets, qui peuvent prendre beaucoup de formes, et ne peut toujours s'appeler les projets. Le plus facile à reconnaître est le type traditionnel, avec un commencement, un milieu et une extrémité, telle que le lancement d'un nouveau produit ou l'exécution d'un système. D'autres projets comportent développer des personnes et sont continus, sans phases facilement identifiées.

La clef à garder des projets de la rotation hors de la commande est de savoir les rôles que toi et d'autres jouez. Bien que les individus puissent jouer plus d'un rôle, il est critique qu'ils comprennent clairement quel rôle ils occupent n'importe quand, et qu'ils travaillent dans les limites appropriées de ce rôle.

Souvent les projets échouent parce que ces rôles ne sont pas alignés les uns avec les autres. Les conséquences s'étendent de :

sous-utilisation de · de certains tandis que d'autres grillent

ressentiment de ·

personnes de · travaillant inefficacement

travail de · stagnant

· tout les ci-dessus

En d'autres termes, les règnes de statu quo.

ÉTUDE DE CAS

Carolyn est le VP des ventes dans une organisation de développement de logiciel, avec un certain nombre de chefs de service faisant rapport à elle. Un des chefs de service a loué Mike, un vendeur technique, pour fournir autant assurance de ventes comme possible pour le lancement d'un nouveau produit de logiciel. Les ventes pour ce nouveau produit étaient s'avérer difficile.

Mike avait été un vendeur réussi à une autre compagnie de logiciel et, il a été espéré, aurait les portes très petites d'ouverture d'ennui. Cependant, il avait lutté depuis qu'il a joint l'organisation, et Carolyn décidé pour intervenir directement pour l'apporter jusqu'à la vitesse

Tous ses efforts étaient l'un ou l'autre inefficace, ont gêné les chefs de service qui font rapport à elle, mené à la confusion, ou violé sur quelqu'un d'autre le territoire. Par exemple, elle a approché Mike directement au sujet de lui obtenir la formation de ventes sans impliquer son patron. Elle a également attribué à nouveau une partie de son travail à d'autres personnel de ventes, espérant le soulager d'une partie du travail plus compliqué. La stratégie a pétardé - Mike était incertain à qui il rapportait et le feutre a paralysé ; les vendeurs qui ont obtenu plus de travail sont devenus irrités, et des ventes ont en général commencé au réservoir.

Carolyn a alors haché une nouvelle idée qui, sur la réflexion, a été dirigée pour le désastre. Elle a même considéré le déplacer à un autre département sans consentement du chef de service. Cela l'aurait pris outre du lancement et l'a eu vendre des produits de noyau.

Carolyn a dû définir les rôles de chaque personne impliquée dans la situation du microphone, et clarifier les frontières pour chacun. Quand elle a figuré dehors que le rôle chacun individuel jouait dans l'essai d'apporter Mike jusqu'à la vitesse, et en lançant le produit, elle pouvait désamorcer la situation, passe par les canaux appropriés pour lui obtenir l'aide, et clarifie ce qui a constitué des faire un pas-sur-orteils. Son changement du comportement a eu des résultats très positifs. Mike apprend rapidement, et les rapports de Carolyn avec ses chefs de service sont plus forts. Les projections de ventes pour le lancement sont sur la cible.

Au-dessous de sont le jeu principal de cinq personnes de rôles en travaillant aux équipes de projet, et ont fait et mettent des' solides totaux de chaque rôle.

1. RÔLE DE COMMANDITAIRE

Le commanditaire a l'autorité pour faire le changement se produire. Les bons commanditaires articulent clairement la vision, soutiennent le changement, et identifient des buts mesurables. Ils commandent les ressources et ont la ligne autorité directe au-dessus du peuple qui mettra en application le changement. Carolyn a décidé que c'était son rôle dans le développement de l'employé et dans le lancement du produit.

Quand elle a figuré dehors les frontières de son rôle, et s'est comportée dans ces limites, le projet s'est épanoui.

Le • créent un futur contraignant. Se rappeler de dire aux gens les avantages du changement pour eux et pour l'organisation. Par exemple, pendant le lancement Carolyn a laissé chaque membre savent comment lui ou elle s'est adapté dans l'image plus grande, et leur travail a importé. Pour développer des ventes les gens, elle a créé une vision pour l'étude et l'appui continus, et a peint un tableau passionnant des possibilités.

Champion de •, champion, champion. Carolyn a soutenu loin de travailler directement avec Mike, et elle a comporté ses chefs de service dans les décisions au sujet du projet. Elle également a identifié leurs contributions publiquement au cours des réunions et plus tard dans l'écriture.

Buts de •, tranches de temps, et mesures clairs réglés de succès. Carolyn a créé la tranche mesurable de buts (spécifique, réalisable, réaliste, de temps) FUTÉE claire avec chaque chef de service, y compris les espérances pour le personnel se développant.

Le • soit un solutionneur de problème. Dans le commanditer-rôle, elle a permis aux faiseurs (applicateurs) d'accomplir charge et a cessé de les prendre au-dessus d'elle-même. Elle a soulagé vers le haut sur micromanaging, et a aidé à démêler des questions quand elles lui ont été apportées. Carolyn a également commencé à travailler plus étroitement avec d'autres départements pour dépanner des problèmes potentiels.

Le • soit aussi généreux comme possible avec des ressources. Carolyn a augmenté la formation et donnant des leçons particulières au budget, a loué des salariés à temps partiel pour aider pendant le craquement, et des manières créatrices proactivement recherchées d'aider à enlever des obstacles pour les applicateurs.

Trouvaille de • un entraîneur pour vous aider à rester dans les limites de votre rôle. Carolyn a trouvé un entraîneur externe pour l'aider à aligner son comportement avec les buts d'organisation. Cela a pris du temps pour elle de définir clairement les frontières de rôle, et son entraîneur l'a aidée à rester dans elles.

PAS ' S

Le • ne font pas les faiseurs' (travail d'implementers'). Carolyn a fréquemment succédé d'autres' travaillent, en particulier quand le lancement hésitait. Cependant, à l'aide d'un entraîneur, elle pouvait voir qu'elle minait le projet constamment en refaisant et/ou reassigning le travail.

Le • ne sous-évaluent pas la rétroaction des applicateurs. Carolyn a commencé à chercher activement l'information à partir des équipes de ventes' au sujet de leur expérience avec des clients. Dans les lancements précédents, elle n'avait pas demandé leurs observations, se fondant à la place sur l'information d'occasion des chefs de service. Les applicateurs sont les plus proches de l'impact du changement et peuvent vous garder d'être étonné.

Le • ne laissent pas tomber la boule sur favoriser ouvrir le changement. Carolyn a ouvrir favorisé la légitimité et la nécessité des personnes se développantes de ventes. Elle a travaillé la croix-fonctionnel pour aider des vendeurs à obtenir la formation, la tutelle, et l'entraînement elles a eu besoin. Sans commanditaire continué, l'appui évident, changement devient la « saveur du mois ».

2. RÔLE DÉPARTEMENTAL DE COMMANDITAIRE

Les commanditaires départementaux se concentrent seulement sur le changement de leurs propres départements. Ils investissent dans l'arrangement la profondeur, la largeur et les implications du changement. Dans cet exemple, les commanditaires départementaux étaient les directeurs des ventes et des directeurs de filiale.

Le • posent beaucoup de commanditaire de questions ainsi vous comprenez entièrement le besoin de projet/de changement et pouvez soutenir la décision.

Le • enlèvent des obstacles pour les applicateurs.

Subsistance de • que le commanditaire a informée des succès et des défis.

DON'TS

Le • ne paniquent pas s'il y a de résistance de votre équipe.

Le • ne sont pas conformes faiblement à la vision du commanditaire si vous n'êtes pas d'accord avec elle. Garder provocant la vision pour le changement jusqu'à ce que vous puissiez entièrement l'accepter et favoriser.

Le • suivent les don'ts du commanditaire (ci-dessus).

3. RÔLE D'APPLICATEUR

Ces personnes accomplissent chargent du projet. Mike est l'un des applicateurs sur le lancement du nouveau logiciel. Il est responsable des ventes et du reportage.

Dans le rôle de commanditaire, Carolyn a demandé au patron du microphone de concevoir un plan développemental pour lui (commanditer-rôle départemental). En tant qu'élément du plan, le patron du microphone l'a accompagné en visites d'un représentant pour observer ses qualifications de vente (rôle d'entraîneur). Pour rester dans le rôle d'entraîneur, son patron n'a pas succédé quand Mike a lutté. En observant tranquillement, son patron a eu une bonne idée des forces et des régions du microphone pour l'amélioration.

Le • écoutent, s'enquièrent, et clarifient vos questions et soucis au début d'un projet.

Le • donnent régulièrement la rétroaction sur ce que vous éprouvez.

Le • indiquent au commanditaire quand lui ou elle outrepasse une frontière (c.-à-d. assurant votre travail ; te disant quoi faire plutôt que de te donner des leçons particulières).

Le • demandent l'aide quand vous vous coincez.

DON'TS

Le • ne retiennent pas de mauvaises nouvelles.

Le • ne retiennent pas de bonnes nouvelles.

Le • ne sous-évaluent pas votre avis et expériences.

4. RÔLE D'AVOCAT

Les avocats ont des idées pour des projets/changement, mais ont besoin d'un commanditaire pour aider à faire à ces idées une réalité. Étudier dans ce cas-ci, un vendeur a fait se baser l'idée originale de produit sur une conversation qu'il a eue avec un client. Ce vendeur a trouvé un commanditaire dans son directeur, qui a pris l'idée au président. Le président a vu des occasions, et a commandité le projet.

Trouvaille de • un commanditaire de votre idée. Autrement, les projets vont nulle part.

Exposition de • comment votre idée est compatible avec des questions proches et chères aux buts du commanditaire.

DON'TS

Le • n'abandonnent pas si votre idée va nulle part. Demander autour à trouver le commanditaire approprié.

Le • n'oublient pas d'articuler clairement les avantages pour l'organisation, les clients, et les employés.

5. RÔLE D'ENTRAÎNEUR

Un autocar peut être n'importe qui qui aide à faciliter le projet/changement, et des commanditaires et des applicateurs de subsistances fonctionnant ensemble dans les limites de leurs rôles. Les deux que la force charge de ce rôle sont :

1. Pour aider le commanditaire et les applicateurs pour rester dans les limites de leurs rôles.

2. Pour aider à peuple l'extension que les buts placent par le commanditaire en donnant l'appui de personnes, l'encouragement, et l'information afin de soulever leur conscience ainsi ils peuvent : Le · résolvent des problèmes sur leurs propres risques de prise de · que le · font à attirail de · de décisions de nouveaux défis

Les entraîneurs peuvent être de l'intérieur d'une organisation, peut-être d'un représentant d'heure, ou apporté dedans de l'extérieur. Puisqu'une perspective objective est utile, les entraîneurs idéalement n'ont pas la diriger-ligne autorité au-dessus des commanditaires ou des applicateurs.

Carolyn a choisi de travailler avec un entraîneur externe, qui l'a aidée à clarifier ses différents rôles dans le projet.

Le patron du microphone a eu le rôle duel du développement du microphone de commanditaire, et puis de lui donner des leçons particulières de réaliser les buts. En parlant par le programme de développement avec son patron, Mike a également vu des occasions de chercher d'autres pour lui donner des leçons particulières. Il a joué un rôle des situations potentiellement difficiles de client avec d'autres de ventes ; il a travaillé avec le marketing et la technologie pour améliorer sa connaissance de produit ; et il a activement cherché le feedback de la clientèle. Il a pris la propriété pour son développement.

CE QUE VOUS POUVEZ FAIRE

Comment contribuez-vous à l'efficacité ou à l'inefficacité des projets dans lesquels vous êtes impliqué ?

Faire une liste de tous vos projets et initiatives, et puis identifier le rôle il est le plus approprié pour que vous jouiez que dans chacun.

Après, évaluer si vous jouez ce rôle. Est-ce que par exemple, si vous êtes un vice-président des ventes, et de votre rôle développer votre personnel de ventes (rôle d'entraîneur), vous est-il résolvent sans interruption les problèmes d'autres (rôle de commanditaire) ou faisant les ventes se fonctionnent-elles parce que vous pensez que vous êtes plus efficace (le rôle de l'applicateur) ?

Avoir l'amusement avec lui ! Vous prendrez des mesures vers devenir plus efficace, et garder des projets de la rotation hors de la commande.

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Cet article peut être réimprimé en sa totalité avec la permission écrite de Nicki Weiss. La réimpression doit inclure la section « au sujet de l'auteur ».