CRM tiennent le premier rôle des guerres : Quand la vente est de Venus et ELLE est de Mars

Les tensions inhérentes existent entre le marketing et LUI. Ceci est souvent composé par un bon nombre d'interférence, avec chaque fonction sur différents canaux. Quand la tension devient conflit non défini, la stratégie de CRM est impossible à s'exécuter. Pour éviter des désaccords, elle aide à comprendre que CRM n'est pas simplement au sujet de l'échange d'information, il est au sujet de l'échange des rapports. Et chaque rapport efficace inclut une quantité considérable de conflit. La clef est dans la façon dont vous la manipulez.

Conflit comme catalyseur

Le conflit est un fait de la vie de travail. Il peut être particulièrement prononcé quand les deux parties concernées voient le monde de différents objectifs, comme c'est souvent le cas avec le marketing et LUI. Le conflit peut être le catalyseur pour la créativité ayant pour résultat les équipes innovatrices et productives. Ce peut également être le catalyseur pour l'émotivité, les personnes de polarisation et produire du comportement contre-productif. Regardons le scénario suivant pour voir comment des conflits peuvent être contrôlés.

Situation :

La gestion exécutive veut encourager l'utilisation des équipes d'améliorer la prise de décision et les communications pendant l'exécution de CRM.

Vente :

Vous êtes le vice-président de vente, Co-présidant l'équipe croix-fonctionnelle d'exécution de CRM. Vous savez peu à rien au sujet de l'exécution de technologie mais vous croyez vraiment en philosophie de CRM et puissance de la technologie de faire à happenfor de choses l'ensemble de représentants. Ces personnes principales de la semaine deux des IL personnel, qui ont été censés être sur l'équipe de CRM, n'a pas apparu pour la réunion hebdomadaire. Vous avez besoin de ces personnes pour participer lors des réunions d'exécution. Vous avez voulu dire pour la confronter directeur au sujet de cette droite après la réunion, mais elle avez obtenu appelé loin. Vous l'avez déjà appelée plusieurs fois ce matin.

Voici quelque individu-parlent que le VP du marketing pourrait avoir avec se au sujet de cette situation : Je suis fait tic tac au loin. J'ai des questions d'attribution de ressource moi-même mais ce projet est critique. Ce comportement discret ne peut pas se produire. Il est évident qu'IL n'ait pas fait à ceci haut assez de priorité.

IL :

Vous êtes IL directeur, Co-présidant l'équipe croix-fonctionnelle d'exécution de CRM avec le VP du marketing. Vous avez beaucoup de clients internes qui ont besoin de l'appui continu comme l'aide avec de nouveaux projets. Vous avez juste vérifié votre audio-messagerie et il y a plusieurs messages du vice-président de vente. Vous savez au sujet de ce qu'est il. Tout à fait franchement, dans les précipitations pour faire avancer l'exécution de CRM, vous estimez que vous au-dessus-avez commis des personnes à l'équipe de CRM. Vous n'êtes pas opposés à l'approche de « équipe », mais la réalité de courir des opérations de jour en jour lui fait une lutte pour envoyer deux de votre personnel aux réunions hebdomadaires, plus se servent. Vous ne vous êtes pas rendus compte quand vous avez autorisé des jours au loin pour cette semaine qu'elle signifierait aucun-montre lors de la réunion de ce matin.

Voici quelque individu-parlent qu'ELLE directeur pourrait avoir avec elle-même au sujet de cette situation : Nous avons tant de demandes. Je ne peux pas assigner deux personnes à cette équipe-seulement un-et cette personne peut devoir tourner avec d'autres sur l'équipe. Il (VP de marketing) est aller juste devoir être plus flexible.

Pas un conflit de personnalité

La prochaine interaction entre ces deux personnes est critique. Elle déterminera si Mars et Venus se brisent et brûlent, ou s'ils alignent dans les bonnes orbites. Jetons un coup d'oeil à ce que la recherche nous indique au sujet du conflit et des points de désaccord habituels au travail. Elle étonne souvent des personnes que les conflits de personnalité sont rarement le coupable.

La plupart des conflits au travail sont une fonction de manque de clarté autour d'un ou plusieurs des variables suivantes :

Rôles : Je sais ce qu'est votre travail, vous sais ce qu'est mon travail, et nous tous les deux comprenons nos propres rôles. Quand vous avez la clarté de rôle, des espérances mutuelles de parts de chaque partie pour l'exécution.

Buts : Nous tous les deux achetons au but d'organisation à réaliser et il n'y a aucun ordre du jour caché. Quand vous avez la clarté de but, chaque partie comprend et convient de ce qui doit être accompli.

Procédures : Je veux la faire de cette façon ; vous voulez la faire de cette façon. Des procédures peuvent être changées et sont simplement les moyens au but de fin. Pouvez-vous faire un brainstorm une variante pour exécuter le but ?

Personnalité : Une aversion vraie existe entre les parties basées sur des caractéristiques personnelles, les comportements, les manières, etc. Peut-être l'histoire a coloré le rapport et des interactions ne sont maintenant vues par l'objectif du passé, pas du présent ou du futur.

Comme conseillers aux équipes de CRM, nous invitons des personnes à ne pas tomber dans le piège de supposer immédiatement que la tension qu'elles se sentent ou l'expérience est une fonction des désaccords de personnalité. C'est presque toujours une fonction des rôles, des buts, et procédé-et du malentendu au sujet de ces trois variables. Dans ce scénario, les deux parties sont probablement joli espace libre au sujet des buts d'organisation établis pour l'équipe de CRM. Ce qui n'est pas clair est :

Quelles sont les meilleures procédures pour faire le but se produisent ?

Comment les deux d'entre elles contrôleront-ils leur propre rapport comme Co-chaises ?

La question cachée

Le vrai conflit est une question d'attribution de ressource, pas un problème d'engagement. La manière de résoudre ce conflit est problème-de résoudre autour de la façon la maximiser est participation sur l'équipe tout en identifiant les engagements de ressource et de temps pour les les deux départements. Mais elle n'est pas simplement les procédures qui doivent être repassées dehors.

La question moins évidente est la qualité du rapport qui existe entre les Co-chaises. Si du fond avait été fait dès l'abord pour établir leur rapport, ces sentiments négatifs ne pourraient pas apprêter maintenant. Au lieu d'investir l'énergie dans la colère et l'anéantissement, ils pourraient se donner l'avantage du doute et juste résoudre le problème.

Vers l'avant mobile, ceci peut être fait si le vice-président de vente et IL directeur mettait leur rapport comme Co-chaises à l'ordre du jour et établit comment elles manipuleront la tension, les malentendus, et le conflit. S'ils bordent la question en évitant le dialogue authentique sur la façon dont contrôler des espérances et problème-les résoudre, des désaccords interplanétaires de CRM sont liés pour se produire.

L'art et la science de traiter le côté de personnes de l'équation de changement est gestion de changement. Comme pratique, elle tire d'une multitude de disciplines de science sociale pour réunir efficacement des personnes, la technologie, et des idées en même temps.

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