De meilleures propositions internes

Un collègue du mien a un problème. Nous appartenons à la même association et il avait essayé pendant un tout à fait certain temps, sans succès, pour obtenir le soutien d'une de ses propositions.

Son manque de résultats est venu à l'esprit quand un lecteur a demandé des idées sur rendre des propositions internes plus efficaces. Comme elle a noté dans son message, il est nécessaire de faire un cas d'affaires pour des propositions, y compris des coûts et des retours.

Elle a raison, et je conviens de tout coeur. En fait j'ai juste fini une proposition à une organisation que je travaille avec et l'ai faite accepter sur cette sorte de base.

Mais, je pense que toutes les bonnes propositions commencent où mon collègue a l'ennui. Elles commencent par un rapport clair et concis au sujet du projet : « Est ce ce que je recommande, ceci est la question (problème ou occasion) qu'elle adresse, et ce sont les conséquences (avantages) de faire ce que je recommande. »

Je trouve fréquemment des situations par hasard où les idées ne volent pas parce que la personne faisant la proposition n'a pas préparé ce genre d'analyse et de rapport. Tandis que la vertu des idées semble évidente à lui ou à elle, elle est pas du tout évidente à d'autres. Je me suis référé à elle ailleurs pendant que le « tout le monde sait » le syndrome.

Pour faire l'analyse, et écrire plus tard le rapport, début avec une description de l'action que vous voulez pris. Dans juste quelques mots, noter ce que vous voulez voir se produire, et comment il change le statu quo. Par exemple, je suis récemment allé à une réunion avec une proposition qui est allée comme ceci : Changer la durée de notre événement en quatre semaines de la durée courante de six semaines, pour réduire nos coûts pendant une période lente.

Après, le nom ou énumèrent les personnes ou les fonctions impliquées. Qui prendra la mesure ? Voulez-vous que juste une personne agissent-ils, ou plusieurs, ou beaucoup ? Et, s'il comporte une action à plusieurs étages, viser les étapes. Par exemple, « je voudrais que ce comité formule une recommandation que nous pouvons mettre aux voix lors de la réunion annuelle. »

Suivre cela avec une liste de personnes et d'organismes affectés par l'action. Être complet dans cette considération ; elle est toute à facile d'oublier les joueurs périphériques. Et les joueurs très souvent périphériques font une différence critique à nos plans.

Maintenant, y a-t-il une chronologie ou une séquence d'opérations qui ont besoin de considération avant qu'une décision puisse être prise ou mise en application ? Presque tout ce que nous faisons dans de grands organismes modernes est relié ensemble à d'autres et à ressources. Et, que diriez-vous des éventualités ? Votre proposition dépend-elle de se produire d'autre chose ?

Après avoir exploré complètement la proposition et ses implications, nous nous tournons maintenant vers des coûts et des avantages, le cas d'affaires. Quels sont les coûts réels et intangibles ? Dans la colonne de choses intangibles, noter au moins mental les coûts émotifs que les dépositaires principaux payeront. Le même est généralement vrai des avantages, ou des retours si nous parlons des composants financiers. Se rappeler que les émotions importantes de rôle jouent souvent dans les décisions.

En résumé, alors, prendre une approche stratégique aux propositions internes, une approche qui identifie les questions, les joueurs, et les conséquences. Cet exercice te permet d'être clair et concis parce que vous avez pensé votre voie par la proposition soigneusement, et vous connaissez les questions principales.