Est-ce que vous cascadez votre stratégie, ou la réduisez en fragments ?

INTRODUCTION

L'utilisation exécutive d'équipes d'approche typique de cascader, ou rouler dehors, leur direction stratégique est de produire un ensemble clair de buts, d'objectifs, de facteurs critiques de succès ou d'un scorecard et puis d'obliger chaque directeur départemental ou fonctionnel à prendre ceci à bord et à l'adapter aux besoins du client pour leur partie de l'organisation. La difficulté commence alors…

UNE APPROCHE TYPIQUE : CHAQUE DÉPARTEMENT ADOPTE OU ADAPTE UNE VERSION DE LA STRATÉGIE DE CORPORATION

La première phase de la plupart des procédés d'organisation de planification est que les cadres de l'organisation conçoivent et expriment une direction stratégique en utilisant un cadre d'une certaine sorte. Généralement ce cadre sera quelque chose comme une collection de secteurs de résultat principaux ou de perspectives de facteur de succès ou équilibrées critiques du scorecard (1) ou triplera (ou quadrupler) le résultat inférieur, et ainsi de suite. Des buts ou les objectifs stratégiques seront développés dans chaque partie de ce cadre stratégique, avec un ensemble d'indicateurs principaux d'exécution (tendrement surnommés KPIs à la majorité du monde d'expression anglaise d'affaires).

Par exemple, une région de résultat principale de « concentration sur le consommateur » a un but stratégique « de recommandation de client d'augmenter à 25% », qui est mesuré par % de références de client. Un autre but pour cette région de résultat principale est « satisfaction de client d'augmentation à 95% », mesuré par % de clients satisfaits. Une région de résultat principale « de la rentabilité soutenable », un but stratégique de « bénéfice d'augmentation d'ici 100% » est mesuré par EBIT (revenus avant intérêt et impôt). Un autre but pour cette région de résultat principale est « réduisent des coûts de 20% » est mesuré par dépense totale.

La phase suivante est souvent de communiquer la stratégie au reste de l'organisation, en vue d'encourager la prochaine couche de la gestion à la traduire en stratégie de niveau tactique ou opérationnelle. Et voici ce qui se produit après : les directeurs fonctionnels (des unités ou des départements d'affaires ou celui que vous appeliez les pièces que votre organisation est divisée et organisée en) créent leur propre ensemble de buts, contribution visé à l'accomplissement des buts stratégiques de l'organisation.

Par exemple, le service après vente de corporation, la pièce qui contrôle l'appui interne traite comme l'achat et le livre de paie et les services d'information, traduit la région de résultat principale de la « concentration sur le consommateur » en but « pour augmenter la satisfaction de client interne avec nos services », mesurée par % de clients internes satisfaits. Et pour la région de résultat principale « de la rentabilité soutenable », ils ont fixé un objectif à « réduisent des coûts de consommables de 20% », mesuré naturellement par Consumables Expenditure.

En d'autres termes, le service après vente de corporation jette un coup d'oeil à la stratégie de corporation et le traduit comme mieux il peut dans sa propre stratégie opérationnelle. Ils voient le but de la recommandation de client et décident que ce n'est pas vraiment un but qui leur est approprié, comme leurs clients peuvent seulement jamais être les clients internes de l'organisation. Ils considèrent vendre momentanément leurs services à d'autres organismes, mais l'escomptent à mesure qu'elle augmenterait des coûts trop, les empêchant de réaliser le but de réduction de la dépense de l'organisation. Après, ils voient le but de satisfaction de client et savent immédiatement important qu'est à eux. Ainsi ils établissent un but autour de la satisfaction de client interne. Et alors ils voient le but de rentabilité, et le réalisent que la prochaine meilleure chose pour eux est l'exécution de budget, est qui ce qu'elles mettront dedans en tant que leur équivalent de rentabilité. Mais le prochain but de corporation de réduire des coûts est certainement quelque chose qui se relie à eux, au moins en partie. Ils ne peuvent pas vraiment réduire leurs coûts de la main-d'oeuvre de la main-d'oeuvre, car le reste de l'organisation met déjà plus de demande sur eux qu'ils peuvent efficacement se réunir, ainsi ils établissent un but opérationnel de réduire leur dépense de consommables.

Et elle peut être bien plus spécifique. Une cible de corporation pour la réduction de taille (la réduction principale de compte, le bon classement par taille, celui que vous lui appeliez - se débarassant des personnes, fondamentalement) est 10%. On s'attend à ce que tellement chaque département réduise sa taille de 10%, indépendamment de si le département a la portée à réduire de 30%, ou s'il lutte déjà avec le nombre insuffisant de personnes il a maintenant. Ou un but de corporation de sûreté est de réduire le taux de fréquence de dommages de temps ou le LTIFR (2) à les 8 perdus. On s'attend à ce que tellement chaque département réalise un LTIFR de 8, indépendamment de si leur point de départ est 9 ou 42. Les cibles de cascade aiment ceci, inutiles de dire, des causes toutes sortes de chaos et secondaire-optimisation et cynisme et des ressources gaspillées et des occasions manquées… et le plus souvent, la cible de corporation n'étant jamais réalisé.

Avez-vous vu ce modèle de jeu de pensée dehors avant ? Est-ce que ce l'approche que vous prendre à la stratégie de cascade est dans votre organisation ? Si oui, vous pouvez très bien éprouver certains des obstacles communs qui viennent avec la stratégie de cascade de cette façon.

UNE EXPÉRIENCE COMMUNE : PROBLÈMES TYPIQUES D'EXÉCUTION

Avez-vous éprouvé quelconque d'entre ces problèmes d'exécution dans l'acte de cascader votre stratégie d'organisation ?

problème #1 : certains des buts stratégiques semblent non pertinents à votre département

Un des problèmes typiques d'exécution est la découverte qu'il y a un but (ou deux, ou plus) dans le scorecard de corporation que votre département ne peut pas raisonnablement adopter ou même adapter. Pour beaucoup de départements qui n'ont pas les clients externes, par exemple, ils ne prennent évidemment aucune utilisation d'un but au sujet de fidélité de client ou de références de client. Ni ils ont n'importe quelle utilisation d'un but au sujet de la rentabilité. Pour les départements qui luttent déjà pour faire face aux ressources qu'ils ont, la compression des coûts encore autre juste parce qu'elle est un but stratégique fait vraiment pression dessus.

problème #2 : certains des buts stratégiques semblent trop à niveau élevé pour votre département

Un autre problème typique est que quand une équipe s'assied pour développer leur propre stratégie opérationnelle, ils ont un moment vraiment difficile essayer de se relier aux buts de corporation. Ils luttent pour rapporter la longue gamme, tout-entourant le but de corporation à ce qu'ils peuvent faire et influencer dans le terme plus court. Comme un but de corporation de réputation de la société augmentée, comment se placent-ils un but qui se relie à ceci ? Ou un but de corporation de valeur de client, combien spécifiquement devraient-ils traduire ceci en quelque chose plus concrète pour eux ?

problème #3 : certains des buts stratégiques donnent sur ce qui est vraiment important pour votre département

Il est une autre de ces expériences les plus communes avec la stratégie de cascade - la stratégie ne couvre pas certaines de ces choses que vous connaissez toujours vraiment le sujet pour votre département. Comme la fiabilité d'équipement pour le département d'entretien, ou le chiffre d'affaires des employés pour le département de ressources humaines, ou la compétence des employés pour le département d'organisation de développement, ou les rapports de fournisseur pour le service des achats d'achats. D'où font-ils l'espace pour ces derniers dans leur stratégie opérationnelle ? Les exclure, ou les clouer sur l'extrémité de façon ou d'autre ?

problème #4 : réalisant les cibles de corporation saboterait d'autres secteurs d'exécution

Quand une cible de corporation est placée et cascadée à chaque département sur une base « équitable » (c'est-à-dire, chaque réalise le même niveau numérique de l'exécution), beaucoup de départements sont confrontés à un changement si grand que leurs ressources allouées sont complètement insuffisantes pour le réaliser, ou elles sont confrontées à faire un changement qui les empêchera directement de réaliser ou même de maintenir un autre résultat d'exécution. Elles sont verrouillées dans produire un résultat qui est finalement préjudiciable à l'organisation.

UNE PRÉTENTION PRÉCAIRE : LE TOUT RÉUSSIT SI CHAQUE PARTIE RÉUSSIT

Chacun des problèmes typiques d'exécution avec cascader la stratégie d'organisation de la manière commune est engendré de la même chose prétention fondamentale (et très précaire) que pour l'organisation entière pour réaliser ses buts stratégiques ou les cibles, chaque partie de l'organisation doit réaliser les buts ou les cibles semblables. Presque comme la notion de la laquelle pour faire un grand éléphant, vous avez besoin pour joindre un bon nombre de petits éléphants ensemble.

Naturellement qui est une notion ridicule. Mais pour quelque raison, nous nous étions appliqués l'à la méthode par laquelle une organisation réalise sa direction stratégique. Pour faire une organisation, vous n'avez pas besoin de joindre un bon nombre de plus petits organismes ensemble. Vous devez réunir des groupes de personnes, cela mettent en boîte chacun exécutent les différentes et élogieuses fonctions qui rendent l'organisation entière capable d'exécuter l'extrémité aux processus de fin comme les produits se développants et les services que le marché exigent, et les produits et les services de vente pour produire de l'intérêt de client, et de fournir des produits et des services pour satisfaire les espérances des clients.

C'est les processus de l'organisation qui la font vivent, juste comme nos processus de la respiration et l'alimentation et la marche nous font vivent. Si une organisation (ou la personne) va changer ou s'améliorer, alors elle peut seulement réaliser ceci en changeant ou en améliorant ses processus. Un athlète est plus allant réaliser un but de l'emballage plus rapidement en rendant chaque cellule dans sa course de corps plus rapide, qu'une organisation va réaliser la réduction des coûts par tous les départements réduisant des coûts. L'athlète a besoin de plusieurs de ses cellules pour ralentir réellement bien vers le bas afin qu'il puisse pour emballer rapidement, comme des cellules de cerveau ainsi elles ne le distrayent pas de son foyer, ou ses cellules d'estomac ainsi ils pas l'énergie de rebut sur la digestion ou l'inquiétude.

L'organisation fait face à un risque d'augmenter réellement des coûts si certaines de ses parties, telles que l'achat ou l'entretien, réduisent des coûts. Quelques pièces peuvent réellement devoir augmenter des coûts afin l'organisation entière pour réduire des coûts, tels que le département ainsi elle d'amélioration d'affaires puisse trouver les moyens les plus soutenables d'enlever la reprise et la perte des processus d'organismes. M'attendez-vous pour exposer que le cliché moderne « du tout est plus que la somme de ses parties » ? Bien, là vous l'avez.

UNE AUTRE APPROCHE : PENSER À L'IMPACT, PAS ADOPTION

Ainsi au lieu de la stratégie de cascade en obtenant fondamentalement chaque département pour adopter ou adapter une reproduction de la stratégie de corporation, nous avons besoin d'une meilleure manière. Dans le meilleur des cas, ceci signifie décaler quelques modèles mentaux (croyance, concepts, prétentions) au sujet de la façon dont les organismes fonctionnent et de la façon dont la stratégie est développée et cascadée. Une manière pas rapide ou facile. Mais une manière simple d'obtenir a commencé sur améliorer comment la stratégie est cascadée est de changer les questions que nous demandons à engager nos départements avec la stratégie de corporation.

Typiquement nous posons des questions comme « ce qui devrait le but de concentration sur le consommateur de notre département être ? » ou « ce qui devrait le but de réduction des coûts de notre département être ? ». Au lieu de cela nous devons poser des questions comme « de quelles manières fait notre impact de département sur la concentration sur le consommateur de corporation ? » et « de quelles manières fait notre impact de département sur des coûts d'organisation ? ». Les réponses sont souvent totalement différentes.

Au lieu de choisir un but départemental de satisfaction de client interne parce que le but de corporation est au sujet de satisfaction de client, votre département pourrait finir vers le haut avec des buts autour de la durée de cycle de la livraison de service, ou exactitude de fiabilité de produit ou de facturation ou à évaluation conformée ou des réponses rapides aux enquêtes de client ou fournir les solutions techniques en termes du laïque pour que l'équipe de ventes réponde aux plaintes de client. Quelque chose faire avec le processus que votre département contrôle ou fonctionne dedans, et comment capable ce processus est actuellement. C'est au sujet d'arrangement l'impact unique votre secteur ou le processus a en améliorant les possibilités de l'organisation pour réaliser sa direction stratégique.

Il y a des approches de planification plus formelles qui cascadent la stratégie de cette façon, par l'intermédiaire des processus d'organisation et leur impact sur la stratégie de corporation, plutôt que par l'intermédiaire des départements d'organisation et leur adoption ou adaptation d'une version de la stratégie de corporation. Mais d'abord vous pouvez obtenir cascader bien mieux de la stratégie en changeant les questions qui obligent des personnes à explorer ce que signifie cette stratégie à leurs secteurs et processus. Elle les encouragera à penser à leur contribution unique à la façon dont l'organisation fonctionne, à leur contribution unique aux processus de l'organisation, et ainsi aux résultats qui importent plus.

(1) je ne me réfère pas nécessairement au Scorecard équilibré original par Kaplan et Norton, autant d'organismes ont adopté cette expression pour signifier leur cadre stratégique, et eux ont choisi ou les perspectives de l'original adapté quatre de Kaplan et de Norton de financier, client, processus interne d'affaires, et étude et croissance.

(2) si vous n'avez pas trouvé cette mesure, le taux perdu de fréquence de dommages de temps ou LTIFR par hasard, vous pouvez le trouver partout sur l'Internet. C'est une mesure de sécurité standard adoptée par beaucoup d'organismes.