Identification des candidats pour la conduite

Un critique charge dans le procédé de planification de succession de n'importe quelle organisation identifie des candidats. Traditionnellement, des candidats ont été identifiés ont basé dessus après l'exécution. Tandis que ceci semble logique, il est problématique dans la pratique.

Après l'exécution mesure toujours le succès en position plus basse. Ce qui est en succession planification nécessaire est un système pour identifier le potentiel pour le succès en future position de plus haut niveau. Le meilleur modèle prédictif que j'ai trouvé est le modèle de canalisation de conduite par Charan, Drotter, et Noel.

La canalisation de conduite fournit un modèle qui décrit les qualifications, les applications de temps, et les valeurs exigées pour réussir à différents niveaux à l'organisation. Tandis que la plupart de conduite modèle et les théories décrivent des caractéristiques des chefs généralement que la canalisation de conduite décrit des critères spécifiques pour le succès dans transitioning d'un niveau au prochain.

Le modèle de canalisation de conduite nous aide à voir l'importance d'identifier des candidats pour des positions dans tout l'organisation entière. La canalisation doit être sans interruption remplie de chefs qui ont été identifiés pour le développement pour le prochain de plus haut niveau. Une entrave de canalisation à un niveau nuira clairement au développement et à la succession de conduite dans tout l'organisation entière. Ce qui est nécessaire est un système soigneusement surveillé pour développer le talent interne des surveillants de première ligne aux Présidents.

Chez GE et Citicorp, deux compagnies employant la conduite canalisent le modèle, passages de conduite d'un niveau au prochain sont vues comme « tourne » dans la canalisation de conduite. Ces tours (ou passages) fournissent des expériences développementales significatives. Si ces tours sont sautés l'individu peut ne pas être disposé pour des positions de plus haut niveau de conduite. Le foyer pour le développement devrait être le manque de qualifications et de valeurs critiques pour le prochain de plus haut niveau, pas après l'exécution.

Me suis souvent demandé que « est il mieux à recruter de l'extérieur de l'organisation ou pour développer des chefs d'en dedans ? » Le coffre-fort, mais la réponse plutôt uninsightful est, « il dépend. »

Le recrutement de l'extérieur des marques d'organisation sentent quand un changement important de culture d'entreprise ou de direction est nécessaire. Mais, j'avertirais au sujet de la dépendance excessive sur le recrutement d'extérieur des chefs. Les tentatives désespérées de recruter des chefs de l'extérieur de l'organisation suggèrent une canalisation insatisfaisante de conduite.

Les chefs recruteurs de l'extérieur de l'organisation peuvent être très chers. Comme nous le savons, il y a un manque de talent dans le marché. Ceci peut mener à payer des primes élevées (ou même des guerres des prix pures) le talent prometteur.

Le modèle de canalisation de conduite offre un langage commun (terminologie) et des critères spécifiques pour que quoi recherche dans les chefs au prochain de plus haut niveau. Le modèle fournit une description des qualifications, des applications de temps, et des valeurs exigées des chefs à chaque niveau successif. Ce les critères est critique non seulement pour identifier des candidats mais également pour leur développement suivant.

La clef à identifier des candidats pour des niveaux plus élevés de la responsabilité est de prévoir leur potentiel de réussir à atteindre et à employer les qualifications, les applications de temps, et les valeurs du prochain de plus haut niveau. Après l'exécution est souvent un pauvre facteur prédictif de futur succès. Se rappeler que les qualifications, les applications de temps, et les valeurs de chaque niveau successif de la conduite sont nettement différentes.

Le défi en succession projetant et identifiant des candidats s'assure que les gens sont affectés à un niveau qui est approprié pour eux. Le défi est compliqué par le fait que les gens changent (si tout va bien pour le meilleur) le temps d'excédent. Une position appropriée pour quelqu'un aujourd'hui peut ne pas être des trois années appropriées dès maintenant.

L'identification des candidats pour les futures positions de la conduite de l'organisation est une critique chargent. Avez-vous un système pour identifier des candidats qui considère non seulement leurs qualifications courantes, mais également leur volonté d'adopter de nouvelles valeurs de travail et applications de temps ?