L'apathie de gestion tue le potentiel de corporation

J'ai récemment reçu un appel de téléphone le plus intéressant. Quand j'ai répondu au téléphone, j'ai immédiatement identifié le nom de la compagnie en tant qu'un des distributeurs les plus évidents dans l'industrie d'approvisionnement de construction, siégé dans une ville à environ deux heures de mon bureau. Le propriétaire décrit comment cette société apparemment invincible de 75 ans a eu très peu à montrer pendant toutes ces années excepté leur bon nom. En fait, au cours des cinq dernières années, leurs ventes avaient détérioré près plus d'un tiers.

Le propriétaire a cité deux facteurs principaux qu'il a pensés être la cause : 1. Un distributeur national fort s'était ouvert sur son marché. 2. Une dépression proche apparaissait indistinctement au-dessus de la communauté due à la fermeture d'une grande base militaire.

J'ai demandé au propriétaire de me permettre d'interviewer et examiner chacun de ses employés principaux et d'interviewer également plusieurs clients. Le propriétaire a également accepté de m'envoyer les relevés des compte financier de la compagnie des cinq dernières années.

Les résultats devraient être un avertissement à chaque affaires : l'apathie de gestion tuera des affaires.

Des essais psychologiques que nous avons administrés, nous a appris que l'organisation n'était pas équilibrée. L'inertie avait placé le po. Il n'y avait aucune étincelle, aucune innovation. Personne ne lançait le changement. Les employées étaient de bonnes gens avec l'excellentes connaissance de produit et années d'expérience. Le problème était qu'elles passaient simplement par la même année de mouvements après l'année, s'attendant à de différents résultats.

Les relevés des compte financier ont indiqué qu'au cours des cinq dernières années les dépenses de fonctionnement d'exploitation avaient solidement augmenté tandis que les ventes et la marge brute avaient lentement diminué, produisant beaucoup d'encre rouge. Les entrevues des employés ont indiqué que non une d'entre elles a eu un indice que la compagnie avait des ennuis. La gestion a gardé la rentabilité un secret à lui-même. Chacun fonctionnait dur, mais personne ne faisait aucune pensée ou planification ou garder à long terme des points.

Le problème de noyau était celui pendant des années où la gestion avait donné des augmenter faisant la moyenne de 4% à 5% indépendamment de l'exécution. Le bénéfice brut n'a pas gardé le pas, ainsi le résultat inférieur lentement érodé.

Les vendeurs avaient noté qu'ils avaient perdu quelques comptes ici et là, mais n'avaient passé aucun temps sur un plan de jeu pour les remplacer.

Le directeur d'opérations s'est rendu compte que les heures supplémentaires étaient devenues un problème, mais des limites n'ont été jamais fixées.

L'acheteur réalisait autour cinq tours d'inventaire et pensé que c'était un travail très bon pour des affaires faisant presque $60 millions dans les ventes.

Les entrevues de client ont indiqué que notre client a eu une grande réputation pour la qualité et le service, mais la plupart des clients qui n'étaient pas réguliers les clients n'avaient pas vu un de reps des ventes de cette compagnie en années. Pour faire un long short d'histoire, l'ensemble de représentants était dans une ornière, invitant la même année de clients après année. L'ensemble de représentants a pu être décrit en tant que « contenu. »

Un scénario semblable a-t-il pu se produire à votre compagnie ? En mettant des principes de base de gestion en place maintenant, n'importe quelle compagnie peut éviter ce genre de catastrophe. Juste ne pas attendre jusqu'à ce que vous ayez des ennuis sérieux à commencer.

Les compagnies les plus profitables que je travaille avec ont un chef à la barre. Toutes les compagnies ont des directeurs en place, mais seulement les plus progressifs ont mis un accent sur la conduite. Tandis que les chefs sont également des directeurs, ils font plus que ce que j'appelle diriger le trafic. En disant simplement à leurs personnes quoi faire, les chefs ne développent pas les qualifications de pensée critiques nécessaires pour déterminer pourquoi leur organisation n'exécute pas aux niveaux élevés.

Par exemple, si votre ensemble de représentants n'a pas produit des ventes suffisantes pour que votre compagnie suive la croissance sur votre marché ; c'est-à-dire, votre compagnie est part de marché perdant à la concurrence, des qualifications de pensée critiques sont nécessaire pour déterminer pourquoi c'est le cas.

C'est souvent le cas que les propriétaires et les directeurs sont ainsi près des affaires qu'ils peuvent plus ne les observer objectivement. Ils sont tellement une partie du ce « quotidien » ils ne peuvent pas se reculer et voir les affaires analytiquement. Si c'est le cas avec toi en tant qu'un propriétaire ou directeur, il serait sage à maintiennent un consultant en matière d'industrie ou invitent un propriétaire de camarade ou le directeur que vous respectez pour jeter un coup d'oeil critique à vos affaires et pour faire à des recommandations proactives.

Le succès exécutif est mesuré par la capacité d'un chef de réaliser un niveau optimal de la rentabilité dans de bonnes périodes et en période d'une activité économique plus lente. Ne pas laisser l'apathie de gestion voler toi et vos affaires le succès qu'il mérite.