La puissance du contrat dans la gestion d'exécution

Une étape essentielle en contrôlant l'exécution des vendeurs est celle d'établir un bruit et un contrat convenu entre le directeur et le vendeur. Un contrat dans ce contexte est simplement un accord entre le directeur et le vendeur quant à la façon dont mieux ils vont travailler ensemble. C'est une chance pour que chaque partie décrive des espérances, des espoirs et des craintes et est une occasion superbe pour que le directeur et le vendeur se comprenne entièrement en termes de modèle, motivators et De-motivators de personnalité. C'est également une occasion pour que le directeur s'assure que le vendeur comprend entièrement leur rôle et leurs responsabilités aussi bien que leurs ventes et cibles d'activité.

Ainsi, comment se contracter fonctionne-t-il ?

Se contracter devrait commencer bien au début d'un directeur : rapport de vendeur. Le directeur devrait rencontrer le vendeur et chaque personne devrait avoir des objectifs en ce qui concerne la réunion qui sont le long des lignes suivantes :

Pour le directeur :

• Pour s'assurer que le vendeur se sent accueilli et une partie de l'équipe.

• Pour s'assurer que le vendeur comprend leur rôle et responsabilités.

• Pour s'assurer que le vendeur sait ce que sont l'équipe/les règles et règlements de compagnie.

• Pour s'assurer que le vendeur sait ce que sont leurs ventes et cibles d'activité et elles vont être mesurées.

• Pour décrire les espérances du directeur du vendeur en termes de comportement, assistance, qualités personnelles etc.

• Pour expliquer quelle gestion le modèle le directeur a et ce qui motive le directeur et les démotive.

• Pour comprendre ce qui motive et démotive le vendeur

• À commencer à comprendre les modèles et les préférences de la personnalité du vendeur.

• Pour convenir quel appui le directeur va fournir par rapport au progrès et au développement du vendeur.

• Pour convenir un processus de communication.

Pour le vendeur :

• Pour comprendre entièrement comment le directeur aime opérer.

• Pour comprendre exactement ce que sont les conditions de rôle en termes de responsabilités, objectifs et mesures.

• Pour comprendre toutes procédures d'administration telles que l'E-mail, les dépenses etc.

• Pour connaître un peu davantage au sujet de l'équipe et de la culture.

• Pour comprendre toutes règles d'équipe, responsabilités et dates de réunions.

• Pour adresser tous espoirs et craintes qu'ils peuvent avoir.

• Pour comprendre comment mieux le directeur va soutenir le vendeur.

Le • ce qui fait le vendeur font si elles ont besoin d'aide ?

En réalité, lesquels est-ce que de ces objectifs sont réalisés réellement lors d'une première réunion ? Les chances sont que la réunion sera très « one-way » avec le directeur faisant beaucoup de parler et de décrire ce qui est prévu du vendeur en termes de règlements de compagnie et activité du vendeur et cibles de ventes. Si l'approche du directeur est très « one-way » puis elles manquent une énorme chance de finir par comprendre la personnalité du vendeur, pour ne pas mentionner leurs forces et secteurs de développement. La probabilité est également grande que le vendeur s'assiéra en arrière et écouter par opposition à être proactive et à décrire exactement ce qu'elles doivent savoir et quoi de plus continue dans leur tête !

Notre culture est très basée toujours sur la hiérarchie où un directeur dit au vendeur quoi faire. En conséquence il y a toujours le danger de ne pas tirer le meilleur parti hors du vendeur en adoptant cette approche. Simplement en utilisant plus de questions et en écoutant les réponses indiquera non seulement plus au sujet du vendeur en termes de leurs possibilités et arrangement, mais commencera également à inciter le vendeur à se sentir évalué et en conséquence, la confiance et le respect commenceront à construire entre le vendeur et le directeur. Ce sert de base à un rapport productif.

En prenant plus de temps lors de la réunion initiale et par employer des techniques de interrogation et de écoute le directeur peut établir le rapport rapide et également commencer pour comprendre exactement ce qui incite le vendeur « à faire tic tac ». En d'autres termes, ils apprendront ce que « se boutonne pour serrer » afin d'assurer la motivation constante dans leurs vendeurs. Trop de directeurs ne savent toujours pas, même après travailler avec certains de leurs vendeurs pendant un certain temps, spécifiquement ce qui motive et démotive chacun individuel. Beaucoup de directeurs les réclameront savent, mais quand vous leur demandez que pour décrire ce qu'est chacun les besoins intangibles primaires de leurs vendeurs', vous obtenez presque inévitablement « le regard fixe silencieux » !

Se contracter est une compétence et essentielles qui doivent être « bi-directionnelles » s'assurant que le directeur et le vendeur obtiennent l'occasion de parler et se comprendre. Il n'est pas simplement au sujet de décrire des rôles, des responsabilités, des règles, des objectifs et des mesures ; il est au sujet de l'écoute, le respect d'arrangement, et de construction le rapport, la confiance et. La réunion a besoin de temps et de profondeur. Un appel téléphonique rapide est totalement insatisfaisant - il doit être tête à tête.

Trop de directeurs ne passent pas assez de temps avec leurs vendeurs aux étapes initiales du rapport et même lorsqu'ils passent le temps il peuvent tendre à être beaucoup « one-way ». Le directeur court alors le risque de ne pas assurer l'arrangement, l'opinion suffocante, la créativité et l'innovation ainsi que causer potentiellement l'anéantissement et la démotivation suivante. C'est gestion d'exécution insatisfaisante.