Les « plus grands » Chefs sont souvent les plus mauvais chefs

C'est une occurrence commune, fils d'un PRÉSIDENT une compagnie pour enregistrer des revenus, se retire et en mois, ceux une fois que les revenus de haut-vol chutent comme le projectile se penche.

Les observateurs blâment la nouvelle équipe de conduite. Mais très probablement les observateurs ont tort. Elle n'est pas simplement les nouveaux chefs qui vissent vers le haut. Au lieu de cela, elle était le plus susceptible l'ancien PRÉSIDENT. Oui, l'ancien, censément grand PRÉSIDENT. Regarder à lui pour ce qui a mal tourné - et ce qui a mal tourné fournit des leçons pour des chefs à tous les niveaux.

Les raisons sont claires mais rarement reconnues. Elles obtiennent de nouveau au d'être de raison de la conduite - qui n'est pas l'exécution du chef individuel mais des résultats améliorés de ceux qui sont menés. Les problèmes se situent dans la définition des résultats. Pour quand des résultats sont définis étroitement, c.-à-d. en termes stricts de part, marge, valeur d'actionnaire, bénéfices, organismes perdre leur élasticité.

Et la qualité de l'élasticité d'organisation est liée à sa culture de la conduite, conduite avec une plus large vision des résultats, entourant la nécessité pour louer et développer les personnes qui mènent d'autres pour obtenir des résultats.

Ainsi quand le déclin suit le départ de grands chefs, le pari sûr est que ces « grands » chefs n'ont pas loué et les chefs développés - et n'étaient pas tellement vraiment grands du tout, n'importe ce que les résultats ils ont obtenu. En fait, ils étaient tout à fait pauvres.

Paraphraser Vince Lombardi sur gagner, obtenant de bons chefs pour votre équipe n'est pas tout, il est la seule chose. Le moment que vous décidez de louer, ce très moment, est le futur vivant et respirant de votre organisation.

Une chimie curieuse a lieu dans le processus de location. Nous n'atteignons pas simplement à l'extérieur, nous atteignons également vers l'intérieur. Dans les chefs de location, nous nous louons invariablement - nos forces et faiblesses. Ainsi la main que nous atteignons dehors à la secousse n'est pas simplement de l'autre la main personne, il est notre main. Louer à nos forces, nous louent les chefs forts. Louer à nos faiblesses, nous louent les chefs faibles.

Je connais un directeur brillant et jeune à une compagnie de fabrication de plusieurs millions du dollar dont l'ambition devenir PRÉSIDENT de cette compagnie peut s'effondre sur sa propension énervante de louer les chefs qui peuvent être bons mais qui sont néanmoins pas les meilleurs.

C'est parce que les chefs qu'il loue doivent avoir ce qui est une compétence non spécifiée mais en même temps vraie : la capacité au cari sa faveur. Ces chefs sont en apparence qualifiés. Mais ils ne sont souvent pas les meilleurs de la piscine parce qu'ils viennent équipé de cette compétence étrangère.

Puisque des résultats sur ses équipes sont également définis en tant que le soin et alimentation de son moi, ce directeur loue à ses faiblesses, ainsi il fait continuellement ce qui peut finalement s'avérer être des décisions de location d'ordure-dans-ordures-dehors qui peuvent finalement détruire ses ambitions.

D'une part, je connais un autre jeune directeur, pas presque comme brillant, mais dont la maxime de location peut très bien l'obtenir plus lointain le long dans la vie.

La maxime est : Louer les chefs qui peuvent non seulement bien en cette position mais en prochaine position et égaliser peut-être la position au delà de cela.

En d'autres termes, il loue à ses forces, son sens intérieur de la confiance en soi, qui lui permet de s'entourer avec les personnes qui sont plus futées et par certains côtés plus capables que lui - et ainsi crée une marée se levante d'action et de résultats qui promouvra sa carrière des manières puissantes.

Comme travaux de Steven dits, « je ne loue pas des personnes pour leur dire quoi faire mais me dire quoi faire. »

Pourtant les personnes de location qui sont capables de vous supplanter ne sont pas assez. Faire plus. Développer activement la connaissance, les qualifications et les carrières de ces chefs pour leur donner la meilleure chance de vous supplanter.

Un épitaphe sur une pierre tombale 1680 de la Nouvelle Angleterre parle à ceci :

Ce que j'ai donné, j'ai.

Ce que j'ai dépensé, j'ai eu.

Ce que j'ai laissé, j'ai perdu.

En ne le donnant pas.

Ce peut être un épitaphe pour les chefs échoués. En ne donnant pas à vos chefs, ne développant pas leurs qualifications et carrières, vous les perdez, perdez l'occasion de faire vous enrichir leur richesse.

Personne n'est un succès à moins que d'autres veuillent qu'elle soit. Et quand vous avez un désir passionné pour leur succès, parce que aidant ils améliorent et réalisent leurs buts, quand ils savent que travailler à votre équipe sera une expérience définissante de leur carrière - alors vous aurez des personnes qui veulent comme l'enfer pour que vous soyez un succès.

Le déclin suivant le départ des « grands » chefs indique que ces chefs étaient les commande-monstres le plus susceptibles, convincers de commandants pas, grands à obtenir les travaux faits mais autres non provocants pour les faire.

Et quand ces autres sont ignorés, elles deviennent déplacées.

Ainsi prenons une mesure additionnelle à nos chefs et mesurer leur valeur totale, toutes les deux quand elles sont là et après qu'elles sont parties. Lier cette valeur à la compensation reportée, les bonifications, options d'achat d'actions pour des cadres et aux évaluations partiel-retardées pour les cadres moyens moyens et les surveillants - ou quoi que.

Quand les chefs définissent leur exécution au delà de leur tenure, ils prêteront très probablement plus d'attention à ces deux facteurs qui sont absolument nécessaires pour le bien-être continu de n'importe quelle organisation : chefs exceptionnels obtenants et se développants.

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