Les 10 plus grandes personnes d'erreurs font l'exécution d'organisation de gestion

erreur #1 : compter juste sur des relevés des compte financier

De profits et pertes, revenu et dépenses ce sont des mesures de choses importantes à des affaires. Mais elles sont l'information qui est trop peu et trop en retard. Trop peu dans le sens que d'autres résultats importent aussi, comme la satisfaction de client, fidélité de client, recommandation de client. Trop tard dans le sens qu'avant que vous voyiez de mauvais résultats, les dommages sont déjà faits. Ne vaudrait-il pas mieux de savoir que le bénéfice était susceptible de tomber avant qu'il soit tombé réellement, et à temps de l'empêcher de tomber ?

erreur #2 : regarder seulement ce mois, le mois dernier, année jusqu'ici

La plupart des rapports financiers d'exécution récapitulent vos résultats financiers en quatre valeurs : 1) réel ce mois ; les 2) mois derniers réels ; 3) % de désaccord entre eux ; et 4) années jusqu'ici. Même si vous êtes mesurant et surveillant des résultats non financiers, vous pouvez encore employer ce format. Il vous encourage à réagir à % des désaccords (différences entre ce mois et le mois dernier) qui suggèrent que l'exécution ait diminué comme n'importe quels % de variation des 5 ou 10 pour cent plus grands que (habituellement arbitrairement réglés). Vous attendez-vous à ce qu'honnêtement les % de désaccord montrent toujours l'amélioration ? Et si elle pas, ce les choses vraiment moyennes a-t-elles le mauvais obtenu et devez-vous les fixer ? Que diriez-vous de la variation normale et inévitable qui affecte tout, le fait qu'aucunes deux choses sont jamais exactement semblables ? Compter sur % de variations court un grand risque que vous réagissez aux problèmes qui ne sont pas vraiment là, ou ne réagissez pas aux problèmes qui sont vraiment là que vous n'avez pas vu. Ne feriez-vous pas plutôt t'indiquer vos rapports sûrement quand il y avait vraiment un problème qui a eu besoin de votre attention, au lieu de gaspiller votre temps et effort chassant chaque variation simple ?

erreur #3 : fixer les objectifs sans manières de les mesurer et surveiller

La planification des affaires est un processus qui est bien établi dans la plupart des organismes, qui signifie qu'elles ont généralement un ensemble de buts ou d'objectifs (parfois cascadés vers le bas par les différents niveaux de gestion de l'organisation). Ce qui est intéressant cependant, est que la majorité de ces buts ou des objectifs ne sont pas mesurés bien. Là où des mesures ont été nommées pour eux, elles sont habituellement n'importe quoi de pareil : Mettre en application un système de gestion de rapport de client dans l'organisation pour le mois de juin 2006 (pour un but d'améliorer la fidélité de client) que ce n'est pas une mesure du tout c'est une activité. Les mesures sont rétroaction continue du degré auquel quelque chose arrive. Si ce but étaient bien mesurés, la mesure serait une évidence combien de client la fidélité l'organisation a eu, comme des affaires de cheminement de répétition des clients. Comment est-ce que vous saurez-vous si vos buts, les changements que vous voulez faire dans votre organisation, vous produisez vraiment, et cela ne gaspillez-vous pas votre effort et argent valables, sans vraie rétroaction ?

erreur #4 : employer la séance de réflexion (ou d'autres méthodes pauvres) pour choisir des mesures

La séance de réflexion, regarder des données disponibles, ou adopter les mesures d'autres organismes sont plusieurs des raisons pour lesquelles nous finissons vers le haut avec les mesures qui ne sont pas utiles et utilisables. La séance de réflexion produit trop d'information et donc trop de mesures, elle encourage rarement assez fort un foyer sur le but spécifique à être mesuré, chacun arrangement du but n'est pas suffisamment examiné, et l'image plus grande n'est pas prise en considération (comme des conséquences fortuites, des rapports avec d'autres objectifs/buts). Regarder des données disponibles signifie que nouvelles des données importantes et valables ne seront jamais identifiées et seront rassemblées, et l'amélioration d'organisation est contrainte par la connaissance que vous avez déjà. Adoptant les mesures d'autres organismes, ou les mesures admises par l'industrie, est comme adopter leurs buts, et ignorer la direction stratégique unique qui place votre organisation indépendamment du paquet. Ne sauriez-vous pas plutôt que les mesures vous choisi sont l'évidence la plus utile et la plus faisable des buts de votre organisation ?

erreur #5 : compter sur la technologie de scorecard comme difficulté de mesure d'exécution

Vous pouvez (et peut-être vous) dépenser des millions de dollars en technologie pour résoudre vos problèmes de mesure d'exécution. L'intelligence d'affaires, l'exploitation de données et aujourd'hui disponible scorecarding de logiciel de `le' promet beaucoup de choses comme la visualisation rapportante et award-winning complète d'intelligence d'affaires de données, et scorecard et scorecarding équilibré et un écoulement de l'information qui dépasse les silos d'organisation, les plateformes de calcul diverses et les outils de place. et fournit l'accès aux perspicacités qui conduisent la valeur d'actionnaire. Défaut de la reproduction sonore ! Mais il y a un problème menaçant dans les ombres de ces promesses. Vous devez toujours pouvoir articuler clairement ce que vous voulez savoir, ce que vous voulez mesurer et quels genres de signaux vous avez besoin de ces mesures de diminuer pour toi. Le logiciel est étonnant à automatiser le reportage des mesures te, mais il juste ne fera pas penser à ce qu'il devrait te rapporter.

erreur #6 : employer les tables, au lieu des graphiques, pour rapporter l'exécution

Les Tableaux sont une manière très commune de présenter les mesures d'exécution, aucun doute en partie un legs des signaux financiers originaux que les comptables de gestion ont fourni (et fournir toujours aujourd'hui) aux décideurs. Ils sont familiers, mais ils sont inefficaces. Les Tableaux vous encouragent à se concentrer sur les points de données, qui sont identique que ne voyant pas la forêt pour les arbres. En tant que directeur, vous n'êtes pas exécution de gestion simplement aujourd'hui ou ce mois. Vous contrôlez l'exécution au-dessus du de moyen à long terme. Et la puissance de faire que bon vient de se concentrer sur les modèles dans vos données, pas les points de données eux-mêmes. Modèles comme le temps fini de changements progressifs, les décalages soudains ou les changements brusques par le temps, événements qui se tiennent indépendamment du modèle normal de la variation de l'exécution. Et les graphiques sont la meilleure manière de montrer des modèles.

erreur #7 : n'identifient pas comment les mesures d'exécution se relient à un autre

Un groupe de décideurs s'asseyent autour de la table de lieu de réunion et un elles vont au-dessus des résultats de mesure d'exécution. Ils regardent le résultat, décident s'il est bon ou mauvais, conviennent sur une action la prise, puis passent à la prochaine mesure. Ils pourraient aussi bien avoir une série de discussions indépendantes, une pour chaque mesure. Les mesures d'exécution pourraient dépister différentes parties de l'organisation, mais parce que les organismes sont des systèmes composés d'un bon nombre de différentes mais très en corrélation pièces, les mesures doivent être interliées aussi. Une mesure ne peut pas être améliorée sans affecter ou changer un autre secteur de l'organisation. Sans savoir les mesures se relient à une une autre et en utilisant cette connaissance pour interpréter des résultats de mesure, les décideurs ne trouveront pas les vraies, fondamentales causes des résultats d'exécution.

erreur #8 : exclure le personnel de l'analyse et de l'amélioration d'exécution

Une des raisons principales que le personnel deviennent cynique au sujet de rassembler des données d'exécution est qu'elles ne voient jamais n'importe quelle valeur venir de cela des données. Les directeurs le plus souvent s'assiéront dans leurs lieux de réunion et proposeront des mesures qu'ils veulent et puis délèguent le travail d'apporter ces mesures à la vie de fournir de personnel. Le personnel qui n'ont pas été impliqués dans la discussion pour concevoir ces mesures, ne pouvaient pas obtenir un arrangement plus profond de pourquoi ces mesures importent, ce que signifient vraiment elles, comment elles seront employées, ne pouvaient pas contribuer leur connaissance au sujet des meilleurs types de données à l'utilisation ou la disponibilité et l'intégrité des données ont exigé. Et habituellement le même personnel produisant les mesures n'obtiennent pas jamais de voir comment les directeurs emploient ces mesures et quelles décisions viennent de elles. Quand les gens ne sont pas une partie du processus de conception des mesures, ils le trouvent près d'impossible de sentir un sens de la propriété du processus d'apporter ces mesures à la vie. Quand les gens n'obtiennent pas la rétroaction au sujet de la façon dont les mesures sont employées, elles peuvent faire peu plus que croient qu'elles ont gaspillé leur temps et énergie.

erreur #9 : rassembler trop de données inutiles, et pas assez de données appropriées

La collecte de données est certainement un coût. Si elle ne consomme pas la période des personnes employées pour obtenir le travail effectué, alors c'est un certain genre d'argent consumant de système technologique. Et les données sont également des capitaux, une partie de la base structurale de la connaissance d'organisation. Mais trop d'organismes n'ont pas fait le lien entre la connaissance qu'ils doivent avoir et les données ils se rassemblent réellement. Ils rassemblent des données parce qu'elle a été toujours rassemblée, ou parce que d'autres organismes rassemblent les mêmes données, ou parce qu'il est facile de se rassembler, de parce que quelqu'un a par le passé eu besoin de elle pour une analyse unique et ainsi elles pourraient aussi bien continuer le rassemblement de elle au cas où elle serait nécessaire encore. Ils sont surchargés avec des données, ils n'ont pas les données qu'ils ont besoin vraiment et ils sont épuisés et ne peuvent pas faire face à l'idée de rassembler plus de données. Les mesures d'exécution qui sont bien projetées sont une partie essentielle d'améliorer la portée des données rassemblées par votre organisation, en liant la connaissance vos besoins d'organisation avec les données qu'elle doit se rassembler.

erreur #10 : employer les mesures d'exécution de récompenser et punir des personnes

Une pratique que beaucoup d'organismes font toujours emploie des mesures d'exécution comme base pour récompenser et punir des personnes. Elles ne soutiennent pas la culture de l'étude en ne tolérant pas des erreurs et en ne se concentrant pas sur l'échec. Il est très rare qu'une personne simple puisse avoir le contrôle complet de n'importe quel seul secteur d'exécution. Dans les organismes de plus de 5 ou 6 personnes, les résultats sont indéniablement le produit d'une équipe, pas le produit d'un individu. Quand les gens sont jugés par des mesures d'exécution, ils feront ce qui elles bidon pour ramener le risque à elles de l'embarras, manquant une promotion, étant discipliné ou même donné le renvoyer. Ils modifieront ou tordront les données, ils rapporteront les mesures d'une manière dont montre un résultat plus favorable (oui - vous pouvez se trouver avec des statistiques), ils ne se renseigneront pas sur ce qui conduit vraiment l'exécution d'organisation et elles ne sauront pas à mieux investir les ressources de l'organisation pour obtenir les meilleures améliorations de l'exécution.