Résilience

I. INTRODUCTION

La résilience de limite, qui est utile fréquent dans le secteur de psychothérapie, a récemment commencé être employé dans le domaine de corporation.

En fait, cette limite a été soulevée dans notre langue comme limite technique, avec la signification suivante :

« La puissance qui certains matériaux - principalement les métaux ont de reprendre sa' forme ou forme originale après un niveau fort de pression ou de compression ».

Évidemment, ce n'est pas le concept que nous allons employer tous le long de l'article, mais celui qui se rapportent « à la résistance humaine à l'effort, les changements et les pressions et les possibilités du rétablissement ».

Dans ce cadre, nous définissons la résilience humaine comme :

« La capacité et les possibilités de certains individus de se renforcer et de rebondir après plusieurs situations d'effort fort et de changer ».

Vu de cette façon, il n'y a aucun jugement moral au sujet de ces possibilités ou compétence, ce n'est ni exact ni moralement mal, il existe ou pas et, s'il pas, il est vraiment commode de le développer.

Nous pouvons également parler de la résilience aux compagnies, que nous définissons comme : « La capacité d'absorber de grandes quantités de changement disruptif sans chute significative de leur productivité et la capacité de regagner immédiatement son' équilibre ».

Les études récentes ont démontré que le niveau de la résilience d'un individu qu'est dire, à quelle distance cette compétence a été développée est ce qui détermine son niveau d'échec aux situations du changement et de l'effort extrêmes. Ce niveau est largement supérieur aux résultats que nous pouvons obtenir, basé seulement dans l'éducation, la formation et l'expérience.

La résilience a été considérée et étudiée par plusieurs auteurs, de différents angles. Ils couvrent comme des causes avec pourquoi certaines personnes peuvent surmonter et récupérer de l'horreur des camps de concentration, de cancer - pouvant vivre et faire face à cette maladie, comme des décisions de corporation, prises dans les environnements ambigus et soumettants à une contrainte produits par les changements permanents.

Cependant, certaines de ces vues font face parfois à des aspects spécifiques d'une manière partielle, se concentrant fortement sur certaines caractéristiques, qui peuvent avoir comme conséquence une limitation pour voir la totalité. C'est pourquoi plusieurs études vraiment profondes, dues à leur coupe analytique, centre dans un certain aspect, vue globale perdante.

Nous essayerons, donc, d'offrir par ceci une vue systémique pour nous permettre visualisons les pièces, sans perdre la vue globale.

II. MODULES

La résilience a quatre piliers forts, ou modules :

1) L'existence de futurs objectifs :

Afin de faire face à la crise, adversité, changement permanent, effort provoqué par certaines situations, nous devons avoir des objectifs et des résultats à obtenir.

Ceux qui ne peuvent pas ne regarder aucun futur but se laisseront défaire.

Nietzche, dans une expression célèbre, a indiqué : « ceux POUR qui avoir quelque chose vivre en sont capables de tenir presque COMMENT ».

On lui dit souvent que les êtres humains ont besoin de certain degré d'équilibre en leurs vies, mais ce n'est pas complètement vrai. Les êtres humains doivent relever des défis pour leur survie, développement et maturité ; et la tension qui est produite - entre ce qu'elles ont réalisé et ce qui a pour être réalisée encore ou l'espace entre ce qu'est quelque chose et ce qu'être il devrait vraiment est ce qui leur permet de développer leur potentiel.

Au niveau de corporation, cette base inclut également la possibilité pour développer les possibilités pour visualiser des objectifs à réaliser, toutefois complexe et ambigu le marché peut être. Une fois que cette compétence a été complètement développée, des situations dangereuses commencent à être considérées en tant qu'occasions vraies.

2) Réalité de revêtements :

Ce deuxième module se compose accepter la réalité de ma situation et cela de ma compagnie. Ceci ne signifie pas que nous sommes simplement parler d'un état optimiste ; l'optimisme est toujours nécessaire, tant que il ne produit pas une déformation de réalité.

Dans les individus, comme aux compagnies, il doit y a une différence claire entre le présent, après et le futur, qui sont reliés mais, en même temps, clairement différent.

Après le futur actuel

L'existence de futurs objectifs fait le processus des revêtements et réalité de accepter plus facile - aucune matière comme la réalité difficile et complexe peut sembler ; au contraire, l'homme - l'équipe, la compagnie qui ne peut pas ne regarder aucun futur but sera défaite par les problèmes de l'époque actuelle.

Quand le futur se démonte du présent, et des objectifs possibles ne sont pas regardés, il n'y ont pas une tendance à la régression, de regarder vers l'arrière au passé comme manière de contribuer pour apaiser le présent et toutes ses' craintes, le faisant semblent moins vraies. Mais, abandonner le présent peut également signifier perdre la signification de la vie.

Après le futur
Présent

Les gens qui ont cette condition, c'est-à-dire, un certain niveau de résilience, sont réalistes ; ils possèdent une vision claire de leur présent et particulièrement de ces parties de réalité qui sont vraiment importantes afin de vivre.

Je comprends et accepte ma situation aujourd'hui. Ceci se produit également aux compagnies, où des efforts sont doublés de continuer à rechercher les places qui permettront un progrès réussi, au lieu d'abandonner et de ne pas combattre pour la survie.

3) Recherche le sens :

Cette troisième colonne est basée sur le système de valeur.

Elle comprend la capacité de voir la réalité et, de là, de trouver un sens dans des choses terribles, ne se considérant pas une victime : Est-ce que « pourquoi ce se produire est à moi ?  », « ce qui arrive à ma compagnie ?  », « pourquoi est ce qui se produit ? »

Les gens qui ont développé la compétence de la résilience « créent - par la souffrance, soumettent à une contrainte et changent les éléments positifs qui peuvent avoir une signification pour eux-mêmes et les autres. »

Le même se produit avec les compagnies résilientes : ils ne pensent pas « pourquoi je ? » mais « pourquoi pas je, aussi ? » et ils commencent les valeurs de bâtiment qui rendent le rétablissement possible.

Pouvoir trouver une signification pour des choses - des « valeurs » - ne signifie pas que ces valeurs veulent durent jamais ; cette circonstance porte le besoin d'établir un procédé de rétroaction qui vraiment soutient et renforce la permanence des valeurs établies.

4) La capacité d'exécuter des choses avec des éléments actuels :

Cette dernière colonne est celle qui établit le rapport entre aujourd'hui (réalité) et demain (des objectifs) et, dans des situations sérieuses de changement important et/ou des crises profondes, il permet l'existence d'un degré de possibilités d'invention et de la flexibilité d'improviser des solutions pour un ou plusieurs changements, à l'aide des outils qui sont disponibles à l'heure actuelle. En conséquence, elle permet le développement du processus qui fait la manière à partir « de la réalité d'aujourd'hui » au futur qui nous montre les nouveaux objectifs de « demain » et à son' exécution avec les outils que nous avons déjà.

III. PENSÉE DE SYSTÈME ET PROCÉDÉ DE DÉVELOPPEMENT DE RÉSILIENCE

Vu le processus de la RÉSILIENCE dans le système la pensée nous permet de comprendre non seulement comment ce processus fusionne dans la stratégie de la compagnie, mais également qui sont les étapes que son' exécution exigera.

Ce processus, développé tous les deux à personnel aussi bien que le niveau de corporation, a un écoulement constant entre la réalité d'aujourd'hui et les objectifs de demain, et il permet - au moyen de rétroaction permanente l'entretien des valeurs et de son' ajustement, afin de couvrir avec succès l'espace entre la réalité réelle et l'objectif prévu.

Ce processus constamment est ajusté par l'analyse et l'arrangement de l'environnement qui énoncera la vitesse de l'ajustement au changement.

Les débuts de processus avec :

A) Là où nous voulons être - demain : Ce qui sont les objectifs nous voulons réaliser. Pendant que Covey indique, « nous devons commencer, ayant un objectif à l'esprit ». Il est essentiel de développer les possibilités pour visualiser les occasions existantes dans un futur incertain, en dépit du présent ambigu.

B) Comment nous saurons nous avons atteint ce futur désiré : Il est nécessaire d'établir un système de rétroaction fortement relié à notre système de valeur, qui nous permettra de mesurer le succès obtenu de la manière vers l'accomplissement des objectifs, aussi bien que pour renforcer le système de valeur.

C) Là où nous sommes aujourd'hui : Une des étapes principales est d'avoir une connaissance précise de notre réalité. Ceci nous permettra de savoir nos forces, occasions, faiblesses et menaces.

D) Le processus : « La capacité d'exécuter des choses avec des éléments actuels » : Nous devrions projeter la manière dont nous permettra d'établir un modèle d'exécution et de suivi au moyen d'une exécution correcte, afin d'atteindre les objectifs proposés, ayant seulement les outils disponibles.

E) Le scénario - environnement : Il est toujours changeant, ambigu et complexe, qui nous oblige à l'analyser constamment, afin de faire les ajustements nécessaires.

IV. CAPACITÉS REQUISES

Le processus du développement de la compétence des moyens de résilience ayant et de certaines capacités ou caractéristiques principales se développantes à son' potentiel entier. Ces capacités, qui apparaissent au niveau personnel, aussi bien qu'à le de corporation, signifient que l'individu/compagnie est :

1. Positif : Les individus résilients (ou les compagnies) ont la capacité d'identifier efficacement des occasions dans les environnements turbulents et d'avoir simultanément la confiance pour les croire peuvent être réussis.

2. Concentré : Les individus résilients (ou les compagnies) ont une vision claire de ce qu'ils veulent atteindre et emploient cet objectif comme leurs personnels tiennent le premier rôle qui les guideront toutes les fois que - à une certaine étape du processus elles se sentent désorientées ou incertaines.

3. Flexible : Les individus résilients (ou les compagnies) agissent efficacement et avec une marge large dans l'utilisation des ressources internes et externes, de développer leur créativité et d'établir des stratégies pour répondre aux changements.

4. Organisé : Les individus résilients (ou les compagnies) emploient une approche (organisée) structurée pour manipuler l'ambiguïté et ainsi pour projeter et coordonner efficacement l'exécution des stratégies.

5. Proactif : Les individus résilients (ou les compagnies) effectuent des actions quand ils font face à l'incertitude ; ils s'adaptent aux risques, ils les mesurent et s'ajustent sur eux, au lieu de rechercher le confort.

6. Adaptable : Le développement de la résilience aux personnes et aux compagnies n'est pas un processus de croissance stable et linéaire. Chaque individu et compagnie ont leur propre vitesse pour le changement, qui est - de n'importe lequel des deux cas le résultat de leur capacité de s'adapter à de nouvelles situations avec le comportement dysfonctionnel minimum.

Le rythme dans lequel on peut récupérer et s'adapter au nouveau scénario après la confusion créée par l'incertitude sera énoncé par le niveau de développement de la compétence de la résilience ; c'est le facteur le plus important pour augmenter la vitesse de changement. Plus le développement de la compétence de la résilience est est grand, plus l'ajustement à de nouveaux scénarios/est rapide situations et le rétablissement de l'incertitude aura lieu.

V. Le ROLLER COASTER du CHANGEMENT

Cependant, si ce processus n'est pas fait face dans l'ensemble, si nous n'observons pas son' développement soigneusement, si nous ne mettons pas en pratique un modèle permanent de rétroaction ou ne voyons pas la réalité qui nous entoure - qui produit de nouveaux changements d'un point critique de vue, nous pourrions causer les retraites qui affecteront le développement de nos potentiels de résilience.

Nous pouvons dessiner cette possibilité de retraite, l'existence des crêtes ou des vallées, à l'aide du prétendu roller coaster du changement. Là nous voyons le cycle de changement, qui est développé dans toutes plusieurs étapes de dépression ou euphorisme, actives ou passives, qui - si extrémité correctement accompagnée vers le haut dans l'acceptation et l'engagement :

LE ROLLER COASTER DU CHANGEMENT

Une fois fait face, le processus de changement, l'ambiguïté de situation, l'incertitude et l'effort, produisent habituellement un choc, qui finit vers le haut dans la paralysie immédiate.

Quand la capacité de résilience n'a pas été développée, le démenti a lieu juste après ; la situation actuelle, n'est pas acceptée, il est niée comme si ce n'étaient pas une partie de ma réalité.

La première étape à une affirmation positive accepte que la situation existe et que je suis impliqué dans elle ; cet état cause au commencement un effet de colère et puis un sentiment de victime - « pourquoi je ?  », « ce que devrais je faire ? , Automne dans la dépression ? ».

Pendant que nous avançons dans la maturité et la croissance, nous atteignons la rationalisation : nous ne sommes pas des victimes mais ne sommes pas une partie de réalité ou, ou nous ne cherchons pas à avancer à la réalisation des objectifs qui nous permettront de surmonter la situation.

C'est l'une des étapes les plus dangereuses, comme par la rationalisation nous pouvons finir vers le haut en état de quasi-autism, qui nous éloignera de la réalité.

En conclusion, nous atteignons l'extrémité ; des potentiels de résilience ont été développés et les individus (ou les compagnies) atteignent l'acceptation et l'engagement conséquent pour faire face à la réalité et pour se déplacer à l'étape des objectifs accomplissants.

Elle est seulement au moyen d'àentraînement proportionné et un modèle de rétroaction qui nous permettra voient la vraie situation, cela que nous pourrons accomplir le cycle efficacement et empêcher la chute ou la retraite à l'étape précédente.

RÉSILIENCE - LA VISION HOLISTIQUE

COMMENT METTRE EN APPLICATION LE PROCESSUS DU DÉVELOPPEMENT DE RÉSILIENCE À VOTRE COMPAGNIE

Une exécution réussie n'est pas nécessairement un processus fortement complexe, mais elle exige de ses' plusieurs pièces d'être correctement installées, toujours ayant la vision holistique à l'esprit.

Afin de la développer correctement, de sorte que ses' employés et la compagnie - pendant qu'une totalité peut commencer une croissance de leurs potentiels de résilience - au niveau individuel aussi bien que l'un de corporation les étapes suivantes devraient être considérés :

DIAGNOSTIC D'ORGANISATION

1) Conduisant une réunion précédente afin de montrer le processus entier, ses' étapes principales, facteurs critiques de succès, système de rétroaction et personnes à impliquer.

2) Exécutant à diagnostic d'organisation proportionné, qui rendra l'évaluation de la réalité courante possible.

3) Établissant et/ou réaffirmant le système de valeur.

4) Futurs objectifs définissant affaires'.

5) Déterminant des rôles et des responsabilités de ceux impliqués dans la' exécution de processus.

6) Concevoir le modèle d'exécution et de suivi et les outils correspondants.

EXÉCUTION

1) Participants de formation dans le développement des CAPACITÉS REQUISES et à l'exécution des outils qui ont été sur mesure pour les besoins de l'organisation.

2) Vérifiant l'obtention de la rétroaction en évaluant des résultats et l'avance.

3) Analysant des solutions de rechange et suggérant de nouvelles manières, selon des résultats obtenus, gardant un regard permanent sur l'environnement environnant.

4) Soutenant l'ajustement à la nouvelle situation, une fois requis.

5) Mettre en application un modèle de soutènement permanent.

BIBLIOGRAPHIE

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* Covey, Stephen R.
* Frankl, Victor
* Gundry, L. - La Mantia, L.
* Haines, Stephen G.
* Melillo, Aldo - Suárez Ojeda, Elbio Néstor

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