Sonnettes sonnantes sans obusiers

Beaucoup de chefs d'opérations ont été là, fait cela avec la remachination. Et ils rapportent, en effet, que le processus est comme sonner une sonnette avec une coquille d'obusier.

Ramener des coûts par des licenciements en gros en apparence attachés aux résultats finals fournit des coups rapides sur des bilans, mais ses coups maladroits peuvent soulever l'enfer avec des opérations.

Des résultats opérationnels peuvent être réalisés uniformément à la précision et à la puissance pas quand les gens sont pris hors de l'organisation mais à la place remis du po.

La « mise des personnes dans » ne signifie pas ajouter l'effectif mais mettre à la place des personnes dans le mélange des facteurs essentiels qui contribuent aux opérations des résultats - ayant la puissance avec des personnes, pas personnes d'excédent.

Juste comme nous sommes censés employer seulement une fraction des possibilités de nos cerveaux, ainsi je suis convaincu, travaillant avec des entreprises dans des industries principales, que peu d'organismes viennent près de réaliser leurs résultats opérationnels potentiels.

C'est parce que beaucoup de chefs d'opérations ignorent un des aspects les plus importants de l'efficacité opérationnelle : le coeur humain.

Quand je parle du coeur, je parle de celui intuitif, aspect émotif et se sentant de tous les nous.

Aucune question : Ce n'est pas technologie simplement et équipement qui conduit le succès opérationnel. C'est des employés. Clairement, ils doivent être habiles et bien informés, mais ils doivent également être avec émotion commis à leur travail. Ils doivent être motivés.

Pourtant la plupart des stratégies et programmes opérationnels se concentrent sur considérations non émotives/de motivation raisonnables et ainsi laisser la grande glissade d'occasions loin.

Comprendre comment le quantum saute dans les résultats peut être réalisée, loin au delà des possibilités de la remachination, regardons les opérations trois grands conducteurs -- coût-réduction, productivité et efficacité - en termes de facteurs de motivation.

Coût-réduction : Les opérations s'effondent quand elles ne réalisent pas des coût-réductions continues. Un chef d'une organisation de fabrication du monde m'a dit que, « un de mes défis de conduite plus tenaces motive des employés pour ne jamais cesser d'obtenir des coûts hors de nos usines et processus. »

Leçon : la Coût-réduction est une question de conduite. C'est une question dans laquelle les chefs ne commandent pas des personnes faire un travail mais motiver ces gens pour vouloir faire le travail. Il est dans le royaume de veulent aux réductions des coûts ce significatives ont lieu.

Action : Instituer les stratégies complètes, processus, et des mesures qui se concentrent sur avoir des employés soient ardent investies dans obtenir des réductions des coûts continues, et ces réductions dépasseront fortement ceux réalisées par la remachination.

Productivité : Clairement, la productivité n'est pas au sujet de faire des choses simplement plus rapidement mais également mieux. Pour accélérer et être plus productifs, les employés doivent ralentir, reconsidèrent leur situation, réévaluent leur éducation et formation, puis prennent une nouvelle mesure. Seulement employés qui font faire un engagement émotif fort à leurs travaux bien dans cet ordre des actions.

Leçon : Quinze minutes avant que le changement de décalage, une machine commence décomposer. L'opérateur motivé restera avec cette machine jusqu'à son fixe ou il démarrera au moins un processus de réparation. D'une part, l'opérateur moins-que-motivé poinçonnera dehors et a laissé le prochain opérateur de décalage prendre soin du problème. Les incidents comme ces derniers sont des milliards innombrables communs et de coût de dollars dans la productivité perdue.

Action : Développer les systèmes opérationnels qui sont tissés dans la force très d'entraînement de la productivité : les convictions sincères de la troupe.

Efficacité : Les entreprises ne peuvent pas concurrencer bien simplement en vendant ce qu'elles font. Au lieu de cela, elles doivent faire ce qu'elles se vendent. Ce qui signifie que des opérations doivent être étroitement reliées à la vente, le client. Et parce que les besoins de client changent rapidement, les opérations doivent changer avec elles ou risquer de faire à inefficacité un établissement.

Leçon : L'efficacité commence dans un endroit : avec la conduite de petit-unité, la conduite des surveillants et les directeurs de première ligne. Dans l'essai de réaliser des efficacités de opérer, les chefs supérieurs obtiennent souvent bloqués vers le haut dans des viande-rectifieuses de chef de petit-unité. Les chefs supérieurs peuvent habituellement persuader leurs rapports directs pour participer aux changements requis pour faire des efficacités se produire.

Cependant, bien les plus importants chargent sont de persuader les chefs de petit-unité de soutenir ces changements. les chefs de Petit-unité, qui n'achètent pas, peuvent et feront l'hachis de fruits secs de n'importe quel programme opérationnel.

Action : Obliger les chefs de petit-unité à soutenir vos changements au début du processus de changement pour assurer que ces changements prennent racine.

En résumé : En conduisant des coût-réductions, la productivité et l'efficacité, évitent le réflexe de remachination des sonnettes sonnantes par le roulement vers le haut des canons. Au lieu de cela, roulement dehors simple, stratégies précises attachées aux besoins sincères des employés habiles - les laisser alors obtenir les grands résultats.

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