Statut - différences culturelles en travers

Le statut existe dans toutes les sociétés mais change des manières fondamentales. Des différences culturelles en travers dedans elles la manière dont nous percevons le statut, gagnons le statut et réagissons au statut diffèrent de la culture à la culture.

En cet article nous examinons les différences culturelles en travers en ce qui concerne le statut et analysons comment elles se manifestent dans certains secteurs dans le lieu de travail. Pour la simplicité nous identifions deux types de statut ; attribuer-statut de `' et réaliser-statut de `'.

Attribuer-statut :

l'Attribuer-statut se rapporte à ces cultures qui statut bas sur des qualités externes telles que l'âge, la richesse, l'éducation ou le genre. Si on a les bonnes caractéristiques externes, le statut est attribué à elles. Dans de telles cultures il y a peu de pièce pour que d'autres gagnent le statut par des actions et des accomplissements.

Réaliser-statut :

le Réaliser-statut, en tant que son titre suggère, est gagné. Les qualités internes sont plus qu'externes évalué. Par conséquent, le statut est réalisé par des accomplissements tels que le travail dur et les contributions à une compagnie ou à une communauté. Dans de telles cultures le statut est malléable, parce qu'il peut être perdu aussi rapidement qu'il est gagné et le statut peut décaler à d'autres individus.

Statut et hiérarchie :

Un secteur que les impacts de statut dans des entreprises est des hiérarchies d'organisation. Dans des cultures d'attribuer-statut il tend à y avoir des hiérarchies rigides qui définissent des rôles, des pratiques et des processus. Par exemple, les employés tendront à se concentrer seulement sur leurs propres responsabilités et ne pas offrir généralement des suggestions à ceux au-dessus de elles dans la hiérarchie, quant à ainsi serait irrespectueuse. Dans de tels organismes, le changement est très rarement haut inférieur.

Dans des cultures de réaliser-statut, les hiérarchies existent mais sont moins formelles. La nature égalitaire de telles cultures signifie habituellement que plus de valeur est placée sur le développement et la progression plutôt que le respect pour le statut. En conséquence, les employés plus bas se sentiraient généralement autorisés à faire des suggestions directement aux seniors.

Statut et formalité :

La formalité d'une culture est habituellement une bonne indication d'importance de statut. L'utilisation des noms entre les collègues est l'une des manifestations plus observables du statut dans le lieu de travail.

Dans des cultures d'attribuer-statut les collègues s'adresseront généralement employant des titres et des noms de famille. Des professionnels, tels que des médecins, architectes et avocats, compteraient être adressés par leurs titres professionnels. Des prénoms habituellement sont seulement employés entre la famille et les amis.

Dans des cultures de réaliser-statut, peupler généralement les prénoms d'utilisation. C'est parce que les individus habituellement sentir d'égal en valeur entre eux et ne voir aucun besoin de démontrer la déférence à un collègue rangé plus aîné.

Statut et gestion :

Un directeur dans une culture de réaliser-statut prendra habituellement le rôle d'un mentor. Le directeur sera un point de référence et guidera ceux sous lui/elle pour développer leurs qualifications et pour effectuer leurs fonctions avec des conseils minimaux. Les subalternes peuvent et défient la décision d'un directeur.

En revanche, dans des cultures d'attribuer-statut, on s'attend à ce que le directeur donne des ordres et sache toutes réponses. Le directeur est vu pour pouvoir éprouvé, bien informé et traiter des problèmes efficacement. Plutôt qu'un mentor, le directeur dans une telle culture prend plus d'un rôle parental pendant qu'on s'attend à ce que he/she prenne soin des employés en attribuant des fonctions et en surveillant comment elles les manipulent. Les décisions du directeur ne sont pas typiquement défiées.

Statut et information :

L'écoulement d'information entre les personnes aux compagnies et les organismes est un autre secteur affecté par des différences culturelles en travers dans le statut. Dans les cultures où le statut est réalisé, l'information coule habituellement facilement entre les rangs. Directement approchant un collègue aîné d'un autre département pour la consultation, le conseil ou la rétroaction aura une certaine quantité de protocole attachée à elle, mais est banale.

Réciproquement, dans des cultures de réaliser-statut l'écoulement de l'information est beaucoup moins de fluide. Il y a seulement certaines avenues une peut prendre au relais ou obtenir l'information. Par exemple, si le scénario mentionné ci-dessus se produisait dans une telle culture, le collègue aîné se sentirait probablement offensé. Dans cette circonstance, le protocole correct serait pour que le collègue inférieur de rang approche son directeur et pour les demande d'approcher le directeur de l'autre département pour information ou la rétroaction.

Comme nous avons vu des quelques exemples cités ci-dessus, les différences culturelles de croix en ce qui concerne le statut peuvent et effectuent sur des affaires. Si des affaires sont multiculturelles, les problèmes peuvent se produire où les différences dans la hiérarchie, le statut et le protocole mènent à la communication pauvre entre le personnel et l'anéantissement avec des collègues.